为什么你做电商不赚钱?

  • 来源:网络
  • 更新日期:2020-05-06

摘要:导读  天猫创始总经理黄若曾经说过,淘宝这样的电商平台企业,实质上已经变成了网上的商业地产公司。淘宝卖家里面,有55%~60%不挣   天猫创始总经理黄若曾经说过,淘宝这样的电

导读

  天猫创始总经理黄若曾经说过,淘宝这样的电商平台企业,实质上已经变成了网上的商业地产公司。淘宝卖家里面,有55%~60%不挣

  天猫创始总经理黄若曾经说过,淘宝这样的电商平台企业,实质上已经变成了网上的商业地产公司。淘宝卖家里面,有55%~60%不挣钱,30%可以勉强维持生计,线%左右。

  另外,如果一个店平时销售不佳,不赚钱是必然结果。但有些奇怪的是,有一些店铺即便拥有可观的销售流水,年销售几千万,年底算账却依然不赚钱。

  其实大家都知道「选择大于努力」,但执行的时候却总是忽略「选择」,匆忙地投入到一些竞争非常激烈,利润很薄的类目里面去。

  很多卖家为了做搜索、做排名,天天研究各种规则漏洞,拼命学习直通车、钻展等工具的操作手法,结果到头来白忙碌一场。

  我在之前的文章中曾提到过一个做「中式抱枕」的朋友,他最早在北京的「秀水街」开档口,后来转到线年的时候单店做到了年销售500万。

  结果沟通的时候发现,他连「质量得分」是什么都搞不清楚,更不要说什么「降权」、「宝贝相关性」、「类目相关性」了。

  他就那么稀里糊涂地做了个店铺,把客单价100元的产品卖到了一个月3000件,毛利多少呢?60%以上!

  电商上做抱枕的卖家很多,但普遍都是走大众化路线元包邮的产品,而他虽然也做抱枕,却另辟蹊径,对市场进行了细分,专注中式风格,服务高端用户,客单价150以上。

  这个市场虽然流量少,但搜索精准度高、竞争少,加上优秀的客户质量及高客单、高毛利,让他的整体利润远远高于同行均值。

  即使是在如今产品泛滥的电商市场上,依然有很多「小而美」的店铺,在大家的视线之外悄悄地赚着钱。

  就在今年,有一次我改衣服,到线元,后来去淘宝看了一下,真的有人在做,而且有两家做的还不错,单品月销都在5万元以上。

  选择一个对的市场,不仅能让中小卖家更顺利地实现稳定营收,同时也助力一些有潜力的项目插上「翅膀」,甚至成长为某些细分领域的「独角兽」。

  我做代运营时合作过一个石家庄客户,做办公室仿真绿植,天猫上开了三家旗舰店,15年年销售5000万,现在已经超过2个亿的零售额,基本垄断了这个细分类目。

  这个类目的产品体积大、重量大,物流运输复杂、损毁率高、毛利率低,属于典型的「利基」市场、「边缘」市场,大公司看不上,没耐心的人不愿意做,因而也一直没有强势的竞争对手。

  公认比较好做的一些类目和产品,往往进入者众多,最终商家们为了争夺有限的流量资源,频繁打价格战,或者砸钱做推广,看上去轰轰烈烈,但往往利润微薄。

  与此同时,一些看上去比较麻烦,市场不大,且不太适合网购的产品一旦做出来,反而都利润丰厚,比如割草机、打农药机、充气城堡等。

  线上比起线下,少了租金成本,但同时多出了平台管理费、佣金扣点、推广费、设计费、包装费、物流费,加上人工、库存损耗、税收等,所有这些成本折算下来,产品的定价未必有优势。

  做电商,面对买家要「大气」,但面对进货商一定要「小气」。尤其是店铺热销款,进货成本如果能够降低一块钱,一个月至少能产生几千块的纯利润!

  零售电商因为毛利低,很多卖家都不会招聘专门的出纳来记账,花钱的时候觉得这里也应该花、那里也需要投入,很多款项没有精细化的跟踪,不知不觉中产生了大量浪费。

  其实不管项目规模大小,财务都要尽量规范,一个月流水多少,支出多少,都要第一时间搞清楚,不能直到供应商要账要上门才发现自己一直亏着在做生意。

  很多电商公司既没有ERP系统,也没有出入库登记,搞得产品库存没有准数,也没有分类和周期管理,无形中造成了大量利润流失。

  很多电商公司都不做出入库登记,产品或者物料采购回来盘点不及时,等到偶尔想起来盘点一次的时候经常会发现合作商少发漏发,或者在给买家发货的时候才发现供货商发过来的产品以次充好。

  比如一些有保质期的商品,可能某天突然就发现有一批已经过期了,但如果我们在入库的时候直接将这些产品信息录入系统,产品临期之前能及时发现并做清仓处理的话,就能保住成本或者降低损失。

  而且有了系统的数据之后,我们可以更加合理地进行产品采购,比如缩短备货周期,从按季度销售目标来进货变成按照月度来进货,减少库存资金占用。

  有时候库存压力来自于我们对自己的销售进展盲目自信,加上供应商的「激励」,很容易超额囤货,最后有一部分货卖不出去要赔钱清仓甚至丢弃。

  有些老板,店铺销售不好的时候「焦虑」地四处「拜师学艺」,但销售一有起色又「飘」了。盲目扩大规模,员工招聘速度过快,不仅导致运营成本激增,而且还会带来很多管理问题。

  因此,公司在招聘的时候一定要算「人效」,在一线城市,招聘一个新员工的成本不会低于一万每月,如果新人上来没有创造出填补这部分支出的利润,公司就要陷入困境。

  所以,招聘的逻辑一定是先利润增加,之后才增加人员,而不是指望来一个新人,就能增加更多的利润。

  其实大多数卖家都对「价格战」深恶痛绝,但苦于互联网信息透明化程度非常高,搜索方式加上比价软件,让对比价格这件事变得非常容易,对于卖家来说就不怎么「美好」了。

  同样的产品,如果没有强而有力的理由,你价格稍微高一点儿就会卖不动,于是大家竞相降价,价格战一波接一波,最终谁也没有赚到钱。

  为什么很多品牌都在不断折腾,不断升级,又是换包装、换原料、换赠品等等;打广告,声称自己的原材料来自法国、德国、美国、阿尔卑斯山;同时不停地强调自己的产品在产品研发上投入了多少钱,多少时间,多少人,产品迭代了多少次等等;甚至仅仅为了包装上的一个小细节,都要请大牌设计师参与设计,等等诸如此类。

  在产品包装上,又是请日本著名设计师榊原秀夫设计,又是三年研发周期、500万资金投入,而且居然还搞出来一个「首席撕膜官」岗位,专门负责「撕膜」测试。

  在广告上,制作20个月,推翻了5个版本,花了1000万;同时,邀请八位非遗传承人给品牌站台,甚至宣称「大师手作」增加产品稀缺性。

  为什么要去这么多人?就是通过人海战术来堆高成本认知啊,暗示品牌方,你看我们七八个人给你干了几个月,你这钱花的值。

  为什么明明这些成本和价格没有太多相关性,但依然要这么做?因为消费者不这么想,大家的常识是:这东西成本这么高,那一定很厉害,我就多掏点儿钱吧……

  一模一样的产品,消费者肯定选择便宜的。但只要稍微做一下改变,再给消费者一个充分的理由,就能鼓动消费者去购买。

  尽管这个改变可能非常细微,甚至未必提高消费者的实际效用,但这也足够了。因为混淆了消费者的价格认知,他就无法对比。

  不管是产品创新还是价值重构,无论什么方式的差异化,本质目的都是为了混淆消费者的价格认知,让他无法对比。

  淘宝上的牛肉干,大多都是500g包装,平均一斤50块钱上下,而这家的牛肉干做到了150一斤!零售价高于市场平均零售价3倍以上!他怎么做到的呢?

  ②提供附加值。他的页面中就说自己的牛肉干是「超干牛肉干」,制作一斤牛肉干需要4斤新鲜牛肉。甚至下面还「帮大家」算了个账,证明我这个价格才是合理的。

  我们到它的评价页去看看就知道了,阿芙的赠品非常丰富,甚至比产品还要好,以至于很多买家冲着「赠品」而买产品。

  同样,我怎么表现「我是一个喜欢简洁、优雅、科技的白领,同时经济条件还不错呢?」很简单,出门带着星巴克的会员卡和苹果三件套就行了。