阿里军校首任校长李立恒：你需要打造的是团队，不是团伙

阿里军校首任校长李立恒：你需要打造的是团队，不是团伙

• 来源:网络
• 更新日期:2020-05-07

摘要："管理没有捷径，需要你付出的就是精力和时间。"好文 4134 字 | 7 分钟阅读演讲者：李立恒，新商业学院独家讲师，首任阿里巴巴军校校长。编辑：陈赋明我有三个身份，创业者、投资者和顾

管理没有捷径，需要你付出的就是精力和时间。

好文 4134 字 | 7 分钟阅读

演讲者：李立恒，新商业学院独家讲师，首任阿里巴巴军校校长。

编辑：陈赋明

我有三个身份，创业者、投资者和顾问，所以有机会接触到大量的创业公司和成长型企业，也跟这些企业的管理者经常探讨组织管理的话题。从我的体会来说，绝大部分企业以及管理者，对于团队和团队管理的认识和理解有所偏差。

如果企业管理者对什么是团队、要打造一个什么样的团队都没搞清楚，还何谈管理？即使掌握了很多团队管理的方法和技巧，那又如何？方向一旦不对，跟干得好不好就没有关系了。

所以，谈到打造团队，怎么打造，是手段、方法的问题，属于战术层面的事情；要打造成一个什么样的团队，则是理念、思想的问题，属于战略层面的事情。在组建团队，经营管理团队之前，管理者首先要考虑的是后者。

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什么才是真正的团队？

在我看来，所有团队可以分为三类：人在一起的团队、情在一起的团队、人心在一起的团队。

人在一起的团队，是最原始的团队形态。它仅靠制度和规则而存在，简单地把几个不同岗位的人放在一起，然后指定一个负责人，属于岗位驱动。

它其实更像是一个团伙，虽然看起来团队的基本要素都有，但时间一长，尤其遭遇一些重大的挑战和挫折时，这种团队的缺陷就会暴露出来。在个人利益的驱使下，团队会分崩离析。

情在一起的团队，要比第一种团队更高级。它们的差别在哪里？在于前者注入了情感。

这里面时间是一个很大的变量，因为待在一起时间长，团队成员之间意识上有了一些共通，行为上有了一些默契，于是在情感上多了一份信任。所以，这种团队是情感驱动的，它的综合战斗力肯定会比第一种团队强，能够一起抵御风险和挫折。

但是，一个真正的团队，不仅仅人要在一起，情要在一起，更重要的是，心要在一起。

讲到团队，我们经常会提起《西游记》里的唐僧师徒四人。他们四人是一个团伙，还是一个团队？如果没有唐僧，徒弟三人充其量是一个团伙。有了唐僧，他们就成了一个团队。为什么？因为唐僧赋予了这个团队一个使命、一个目标、一种意义。

任何一个团队都包含 5 个基本要素：目标、人、定位、权限和计划。

用这样一个尺度来对照唐僧团队，会发现这个团队完全符合。目标明确，就是西天取经、普渡众生；人有 4 个；团队定位清晰，就是救世主；权限分工明确，每个人都有自己的角色；计划完整，知道每天怎么走，干些什么事。

从唐僧团队可以看出，人心在一起、有共同目标和使命的团队，是一种有智慧的高级团队形态，因为这种团队的驱动力变了。人在一起的团伙的驱动力是岗位、制度、规则，情在一起的团队的驱动力是情感、信任，而最高级的团队形态是人心在一起，它的驱动力是使命、目标。

一个真正的团队是拥有出生证的。这个出生证就是团队在诞生的那一刻有没有使命，它是不是带着使命诞生的，这决定了团队存在的意义，也决定了团队的形态和走向。

就像马老师从一开始就为阿里团队确定了目标——让天下没有难做的生意，正是因为这个目标，阿里人才聚在一起，然后共同努力去实现目标。

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夯实团队的基础

知道了什么是真正的团队，就有了组建团队的基础，团队也有了根基，剩下的就是怎么经营团队了。对于团队的经营，在我看来，它有两条线，一条是暗线，一条是明线。

所谓暗线，就是指团队建设，它的目的是要夯实团队的基础。阿里的团队建设是围绕人才、文化、势能、制度这四面墙来做的。

人才这面墙的建设，采用的是端到端的思维。在很多企业，人才建设只是某个阶段或某个环节的工作，但在阿里，人才建设包括了怎么把人招进来，怎么培养他，怎么用好他，最后怎么更好地留下来。其中最需要考虑的是招人和用人。

招什么样的人，其实是在回答一个非常基本的问题，即你的人才画像是什么，你到底需要什么样的人。换句话说，你需要从源头上找到对的人，而不是一味地越优秀越好。很多团队的问题，根本上是人出了问题，也就是源头上没有把好关。

除了把好源头，还要守住另外一个关，就是用人。你的将才和帅才的画像是怎样的，这个也很重要。比如，你要提拔一名销售做主管，但他压根儿不会做管理，把他提拔上来可能会是一场灾难。

阿里在选择干部上会考虑很多维度，其中有一项非常重要，就是培养接班人。你能不能获得晋升，有一个条件是，你有没有培养出像你一样优秀的接班人。如果没有，其他方面做得再好，你也不能获得晋升。正是因为有这样一个机制，阿里干部队伍的质量得到了很好的保障。

团队的文化建设，其实是一个团队心力的建设。一个团队有正义感、使命感，它显现出各种标签特征，这些都是需要团队管理者用心经营、有意为之，才能生长出来的。

无论是管理者还是创始人，他们身上有利他的因子，他们就会有使命的意识，我们通过一些手段把他们的利他因子和使命意识提炼出来，演化成文化符号，然后再在团队里进行传播。团队文化建设要做的可能就是这样一些工作。

除了人才、文化，团队还要建设一面墙，就是势能，即团队的能力。一个团队的能力强不强，决定了这个团队能不能持续下去。所以，团队管理者需要有心、有意地去做一些赋能，帮助团队成员提升能力，比如团队激励、团队辅导、团队社区等。

最后是制度的建设。所谓没有规矩不成方圆，不管是大团队还是小团队，必须有它的一些规则。

销售组织对这方面尤其依赖，因为销售工作的可变性不强，不需要太多的创作和策划，可能就是坚持重复一些简单的事情。在这种情况下，就需要建立大量有关销售行为的制度、流程和机制，以形成统一的执行力。

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管好团队就做五件事

团队经营除了一条暗线，还有一条明线，就是日常的团队管理。

我带过很多管理者，发现不少人始终搞不明白，作为团队管理者，他应该干些什么事。

我认为，在一个销售组织里，管理者要做的事情非常简单，就是五件事，也可以视为打造一个优秀团队的五个步骤。但是，这五件事需要从年头做到年尾，贯穿于管理者的每一天工作之中。

第一件事是招聘。

在招聘这件事上，很多企业常犯一些错误。比如，新人招新人。你新招了一个管理者，然后就让他去做招聘，去面试别人，这样做是不对的，因为这个管理者刚来，他对公司的业务、产品、团队、文化都不太了解，让他去招人，怎么可能选对人？所以，阿里明确规定，新人不能招新人。

再比如，看重专业能力。很多企业在选人的时候，更看重应聘者的专业能力，看他和应聘岗位是不是匹配。阿里当然也看专业能力，但只要及格就行了，因为上岗后，通过大量的实践、辅导和培训，一个人的专业能力是可以快速提升的。

阿里其实更关注的是专业能力以外的东西，用阿里的话说，就是味道，也就是一个人的品质、性格、价值观等。比如，阿里喜欢销售人员身上有简单、欢乐、说干就干的味道。

团队管理的第二件事是培训。

在这方面，很多企业也会犯两个致命的错误。一个是外行培训内行。很多企业没有想明白培训这件事，往往为了做而做，找来一堆外部的专家和讲师来上课。

阿里却不一样，它所有讲师都来自内部。我是阿里军校的首任校长，当时军校组建起来后，我从前线调了很多骨干回来当教官。很多企业可能会觉得这样做太浪费了。但是，在人才培养这件事上，企业一定要竭尽全力，毫无保留，一定要提供最好的。

另一个错误是，老大一般不授课。对企业老大来说，培训是培训部的事，业务高管去讲课就行了。但阿里不是，入职阿里的第一课永远是老大来讲的。当初，我加入阿里的时候，第一课就是马老师上的。

对于培训，尤其是销售培训，到底应该培训些什么？阿里军校搭建了一个 ASK 教学体系，包含心态、技能和知识三个部分。

做销售，可能早期比较依赖技能，但到了后面，销售人员的业绩好坏跟技能的关系就不大了。

这时候，掌握的知识结构的丰富度和正确度，以及个人心态形成的良好习惯，在很大程度上决定了销售人员能不能从优秀走向卓越。

第三件事是辅导。

对于管理者而言，辅导是比较常规，也是比较高频的工作。

在阿里，辅导是通过传帮带、师徒制来实现的。新人一加入，就要拜师。阿里拜师很有仪式感，一则让徒弟心里有敬畏之心，懂得尊重师父，二则也让师父有敬仰之心，愿意把毕生学问传授给徒弟，为人师表。

而在辅导过程中，阿里讲求 16 字方针，即我说你听，我干你看，你说我听，你干我看。

比如，我觉得某个销售人员在判断客户的能力上需要提升。我会怎么辅导他呢？我会先把相关能力的基本知识告诉他，再带着他去跑客户，让他跟着看，回来后让他把整个过程讲给我听，最后他自己去跑一个客户，我跟着在旁观察。这样的辅导就是个闭环。

第四件事就是激励。

在销售组织中，激励更多是针对团队，而不是个人。对个人的激励，不外乎就是谈话，聊天，推心置腹，畅所欲言。

作为团队管理者，最需要做的是对团队整体的激励。这种激励就不是一两种简单的动作，而是需要一套体系来支撑，比如荣誉墙、业绩 PK、闯关文化等。阿里的团队激励体系分为两类，一类是务实，一类是务虚。最好的激励永远是物质和精神双管齐下。

最后一件事就是考核。

许多企业的考核逻辑是，企业想要什么，就考核员工什么。但是，这样做的结果往往是，企业考核什么，就得不到什么。

阿里在考核这件事上特别牛的一点是，它知道在每个人身上要什么。比如，对于管理者，除了业绩，阿里更想要的是，业务上的策略、团队建设的成果、文化传承的成效。

而对于销售人员，除了业绩，阿里还想看他们的学习成果、战友帮扶的表现、为团队做出的贡献。所以，阿里的考核是双面考，既考核业绩部分，又考核非业绩部分。

总之，对于团队管理者而言，团队经营中有一点非常核心，那就是，管理没有捷径，需要你付出的就是精力和时间。另外，大部分的成功不是因为你做了多少，而是你多做了多少。这也是我个人在多年的团队管理中最有感触的一句话。

最后，上面的分享只是属于团队管理的范畴，而要真正做好销售，实现企业销售组织的增长，除了经营好销售团队，还必须做好另外两件事。

一件是销售策略的顶层设计，包括选择什么样的销售业务、销售模式、销售渠道、销售模型等。

另一件是销售运营的底层设计，包括销售激励、数据运营、增长运营、工具运营等。

这三件事合起来，从策略到管理到执行实现打通，整个销售工作才算真正完成。这应该是一个最科学的销售体系了。从 5 月 15 日开始，我会用三天三夜的时间跟大家深入分享这一体系。

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