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阿里军校首任校长李立恒:你需要打造的是团队,不是团伙

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阿里军校首任校长李立恒:你需要打造的是团队,不是团伙

  • 来源:网络
  • 更新日期:2020-05-07

摘要:"管理没有捷径,需要你付出的就是精力和时间。"好文 4134 字 | 7 分钟阅读演讲者:李立恒,新商业学院独家讲师,首任阿里巴巴军校校长。编辑:陈赋明我有三个身份,创业者、投资者和顾

管理没有捷径,需要你付出的就是精力和时间。

好文 4134 字 | 7 分钟阅读

演讲者:李立恒,新商业学院独家讲师,首任阿里巴巴军校校长。

编辑:陈赋明

我有三个身份,创业者、投资者和顾问,所以有机会接触到大量的创业公司和成长型企业,也跟这些企业的管理者经常探讨组织管理的话题。从我的体会来说,绝大部分企业以及管理者,对于团队和团队管理的认识和理解有所偏差。

如果企业管理者对什么是团队、要打造一个什么样的团队都没搞清楚,还何谈管理?即使掌握了很多团队管理的方法和技巧,那又如何?方向一旦不对,跟干得好不好就没有关系了。

所以,谈到打造团队,怎么打造,是手段、方法的问题,属于战术层面的事情;要打造成一个什么样的团队,则是理念、思想的问题,属于战略层面的事情。在组建团队,经营管理团队之前,管理者首先要考虑的是后者。

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什么才是真正的团队?

在我看来,所有团队可以分为三类:人在一起的团队、情在一起的团队、人心在一起的团队。

人在一起的团队,是最原始的团队形态。它仅靠制度和规则而存在,简单地把几个不同岗位的人放在一起,然后指定一个负责人,属于岗位驱动。

它其实更像是一个团伙,虽然看起来团队的基本要素都有,但时间一长,尤其遭遇一些重大的挑战和挫折时,这种团队的缺陷就会暴露出来。在个人利益的驱使下,团队会分崩离析。

情在一起的团队,要比第一种团队更高级。它们的差别在哪里?在于前者注入了情感。

这里面时间是一个很大的变量,因为待在一起时间长,团队成员之间意识上有了一些共通,行为上有了一些默契,于是在情感上多了一份信任。所以,这种团队是情感驱动的,它的综合战斗力肯定会比第一种团队强,能够一起抵御风险和挫折。

但是,一个真正的团队,不仅仅人要在一起,情要在一起,更重要的是,心要在一起。

讲到团队,我们经常会提起《西游记》里的唐僧师徒四人。他们四人是一个团伙,还是一个团队?如果没有唐僧,徒弟三人充其量是一个团伙。有了唐僧,他们就成了一个团队。为什么?因为唐僧赋予了这个团队一个使命、一个目标、一种意义。

任何一个团队都包含 5 个基本要素:目标、人、定位、权限和计划。

用这样一个尺度来对照唐僧团队,会发现这个团队完全符合。目标明确,就是西天取经、普渡众生;人有 4 个;团队定位清晰,就是救世主;权限分工明确,每个人都有自己的角色;计划完整,知道每天怎么走,干些什么事。

从唐僧团队可以看出,人心在一起、有共同目标和使命的团队,是一种有智慧的高级团队形态,因为这种团队的驱动力变了。人在一起的团伙的驱动力是岗位、制度、规则,情在一起的团队的驱动力是情感、信任,而最高级的团队形态是人心在一起,它的驱动力是使命、目标。

一个真正的团队是拥有出生证的。这个出生证就是团队在诞生的那一刻有没有使命,它是不是带着使命诞生的,这决定了团队存在的意义,也决定了团队的形态和走向。

就像马老师从一开始就为阿里团队确定了目标——让天下没有难做的生意,正是因为这个目标,阿里人才聚在一起,然后共同努力去实现目标。

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夯实团队的基础

知道了什么是真正的团队,就有了组建团队的基础,团队也有了根基,剩下的就是怎么经营团队了。对于团队的经营,在我看来,它有两条线,一条是暗线,一条是明线。

所谓暗线,就是指团队建设,它的目的是要夯实团队的基础。阿里的团队建设是围绕人才、文化、势能、制度这四面墙来做的。

人才这面墙的建设,采用的是端到端的思维。在很多企业,人才建设只是某个阶段或某个环节的工作,但在阿里,人才建设包括了怎么把人招进来,怎么培养他,怎么用好他,最后怎么更好地留下来。其中最需要考虑的是招人和用人。

招什么样的人,其实是在回答一个非常基本的问题,即你的人才画像是什么,你到底需要什么样的人。换句话说,你需要从源头上找到对的人,而不是一味地越优秀越好。很多团队的问题,根本上是人出了问题,也就是源头上没有把好关。

除了把好源头,还要守住另外一个关,就是用人。你的将才和帅才的画像是怎样的,这个也很重要。比如,你要提拔一名销售做主管,但他压根儿不会做管理,把他提拔上来可能会是一场灾难。

阿里在选择干部上会考虑很多维度,其中有一项非常重要,就是培养接班人。你能不能获得晋升,有一个条件是,你有没有培养出像你一样优秀的接班人。如果没有,其他方面做得再好,你也不能获得晋升。正是因为有这样一个机制,阿里干部队伍的质量得到了很好的保障。

团队的文化建设,其实是一个团队心力的建设。一个团队有正义感、使命感,它显现出各种标签特征,这些都是需要团队管理者用心经营、有意为之,才能生长出来的。

无论是管理者还是创始人,他们身上有利他的因子,他们就会有使命的意识,我们通过一些手段把他们的利他因子和使命意识提炼出来,演化成文化符号,然后再在团队里进行传播。团队文化建设要做的可能就是这样一些工作。

除了人才、文化,团队还要建设一面墙,就是势能,即团队的能力。一个团队的能力强不强,决定了这个团队能不能持续下去。所以,团队管理者需要有心、有意地去做一些赋能,帮助团队成员提升能力,比如团队激励、团队辅导、团队社区等。

最后是制度的建设。所谓没有规矩不成方圆,不管是大团队还是小团队,必须有它的一些规则。

销售组织对这方面尤其依赖,因为销售工作的可变性不强,不需要太多的创作和策划,可能就是坚持重复一些简单的事情。在这种情况下,就需要建立大量有关销售行为的制度、流程和机制,以形成统一的执行力。

3

管好团队就做五件事

团队经营除了一条暗线,还有一条明线,就是日常的团队管理。

我带过很多管理者,发现不少人始终搞不明白,作为团队管理者,他应该干些什么事。

我认为,在一个销售组织里,管理者要做的事情非常简单,就是五件事,也可以视为打造一个优秀团队的五个步骤。但是,这五件事需要从年头做到年尾,贯穿于管理者的每一天工作之中。

第一件事是招聘。

在招聘这件事上,很多企业常犯一些错误。比如,新人招新人。你新招了一个管理者,然后就让他去做招聘,去面试别人,这样做是不对的,因为这个管理者刚来,他对公司的业务、产品、团队、文化都不太了解,让他去招人,怎么可能选对人?所以,阿里明确规定,新人不能招新人。

再比如,看重专业能力。很多企业在选人的时候,更看重应聘者的专业能力,看他和应聘岗位是不是匹配。阿里当然也看专业能力,但只要及格就行了,因为上岗后,通过大量的实践、辅导和培训,一个人的专业能力是可以快速提升的。

阿里其实更关注的是专业能力以外的东西,用阿里的话说,就是味道,也就是一个人的品质、性格、价值观等。比如,阿里喜欢销售人员身上有简单、欢乐、说干就干的味道。

团队管理的第二件事是培训。

在这方面,很多企业也会犯两个致命的错误。一个是外行培训内行。很多企业没有想明白培训这件事,往往为了做而做,找来一堆外部的专家和讲师来上课。

阿里却不一样,它所有讲师都来自内部。我是阿里军校的首任校长,当时军校组建起来后,我从前线调了很多骨干回来当教官。很多企业可能会觉得这样做太浪费了。但是,在人才培养这件事上,企业一定要竭尽全力,毫无保留,一定要提供最好的。

另一个错误是,老大一般不授课。对企业老大来说,培训是培训部的事,业务高管去讲课就行了。但阿里不是,入职阿里的第一课永远是老大来讲的。当初,我加入阿里的时候,第一课就是马老师上的。

对于培训,尤其是销售培训,到底应该培训些什么?阿里军校搭建了一个 ASK 教学体系,包含心态、技能和知识三个部分。

做销售,可能早期比较依赖技能,但到了后面,销售人员的业绩好坏跟技能的关系就不大了。

这时候,掌握的知识结构的丰富度和正确度,以及个人心态形成的良好习惯,在很大程度上决定了销售人员能不能从优秀走向卓越。

第三件事是辅导。

对于管理者而言,辅导是比较常规,也是比较高频的工作。

在阿里,辅导是通过传帮带、师徒制来实现的。新人一加入,就要拜师。阿里拜师很有仪式感,一则让徒弟心里有敬畏之心,懂得尊重师父,二则也让师父有敬仰之心,愿意把毕生学问传授给徒弟,为人师表。

而在辅导过程中,阿里讲求 16 字方针,即我说你听,我干你看,你说我听,你干我看。

比如,我觉得某个销售人员在判断客户的能力上需要提升。我会怎么辅导他呢?我会先把相关能力的基本知识告诉他,再带着他去跑客户,让他跟着看,回来后让他把整个过程讲给我听,最后他自己去跑一个客户,我跟着在旁观察。这样的辅导就是个闭环。

第四件事就是激励。

在销售组织中,激励更多是针对团队,而不是个人。对个人的激励,不外乎就是谈话,聊天,推心置腹,畅所欲言。

作为团队管理者,最需要做的是对团队整体的激励。这种激励就不是一两种简单的动作,而是需要一套体系来支撑,比如荣誉墙、业绩 PK、闯关文化等。阿里的团队激励体系分为两类,一类是务实,一类是务虚。最好的激励永远是物质和精神双管齐下。

最后一件事就是考核。

许多企业的考核逻辑是,企业想要什么,就考核员工什么。但是,这样做的结果往往是,企业考核什么,就得不到什么。

阿里在考核这件事上特别牛的一点是,它知道在每个人身上要什么。比如,对于管理者,除了业绩,阿里更想要的是,业务上的策略、团队建设的成果、文化传承的成效。

而对于销售人员,除了业绩,阿里还想看他们的学习成果、战友帮扶的表现、为团队做出的贡献。所以,阿里的考核是双面考,既考核业绩部分,又考核非业绩部分。

总之,对于团队管理者而言,团队经营中有一点非常核心,那就是,管理没有捷径,需要你付出的就是精力和时间。另外,大部分的成功不是因为你做了多少,而是你多做了多少。这也是我个人在多年的团队管理中最有感触的一句话。

最后,上面的分享只是属于团队管理的范畴,而要真正做好销售,实现企业销售组织的增长,除了经营好销售团队,还必须做好另外两件事。

一件是销售策略的顶层设计,包括选择什么样的销售业务、销售模式、销售渠道、销售模型等。

另一件是销售运营的底层设计,包括销售激励、数据运营、增长运营、工具运营等。

这三件事合起来,从策略到管理到执行实现打通,整个销售工作才算真正完成。这应该是一个最科学的销售体系了。从 5 月 15 日开始,我会用三天三夜的时间跟大家深入分享这一体系。

- End -

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