疫情余震，水饮经销商生存实录

疫情余震，水饮经销商生存实录

• 来源:网络
• 更新日期:2020-05-19

摘要： 作者： 周群 突如其来的一场疫情，成为了2020年开年的 “黑天鹅”，打乱了不少经销商的节奏。水饮市场也不例外，受到了很大的冲击。

作者： 周群

突如其来的一场疫情，成为了2020年开年的 “黑天鹅”，打乱了不少经销商的节奏。水饮市场也不例外，受到了很大的冲击。

但是每一次大波折，都会有一批人被淘汰，这是历史的铁律，这场疫情对于经销商来说带来的除了恐慌之外，更多应该是对未来的思考。

现在疫情基本上已经过去，经销商的生意也开始步入正轨，面对疫情的“余震”，经销商最应该关心的是市场有哪些转变，经销商该如何调整经营策略。

笔者最近走访了一下水饮市场，给大家分享一下。

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水饮市场的现状

刚开完早会，就接到厂家打来的电话，“老邹啊，再进两车货吧，把我这个月的任务过一下，就这么说定了。”

老邹看着仓库还有这么多的库存，叹了一口气，今年的生意难做啊 。

很多经销商现在都面临这样的情况，生意不景气，但是厂家任务还没停，逼着经销商把第一季度的损失补回来。

本来以为疫情过后，消费者这么长时间没有消费，会出现一波报复性消费，但是市场上却并没有出现这种情况。水饮市场整体上还是处于低迷状态，买水的人与去年同期相比下降较多。

而且以前卖货量较大的一些特殊渠道都还未开放，比如校园渠道、网吧渠道、驾校等。尤其是校园渠道，学生是一个相对集中的消费群体，消费能力较高，是卖水的主要战场之一。

但是受疫情影响，学校并没有开学，这也导致学校的门店，甚至包括学校周围的一些门店都基本都没有生意。

一个农夫山泉的经销商告诉笔者，去年同期的时候，学校渠道一个星期都要拉两车货，现在学校迟迟不能开学，这个损失是很大的 。

笔者走访了一些学校附近的门店，大多数门店都不敢多进货，还有一些门店甚至挂出了转让的牌子。

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生意不好，大家都难

1. 经销商难

笔者跟随六个核桃的业务员去拜访市场，发现终端小店有一个共同的问题就是日期问题，年前铺的六个核桃基本没有卖出去。加上现在的消费者又比较看中日期，去年的日期一般很难卖出去。

导致很多小店老板要求换货，但经销商这边也是陈货，所以六个核桃几乎没人敢进货。

其次，去年所做的陈列费，受疫情的影响，时间太长，加上业务员的人员变动，很多小店的陈列都是口头承诺，没来得及签协议，大部分没有兑现，导致现在对账一团糟。

很多经销商现在两头乱，去年的货库存多，终端的货不好换，重点销售渠道打不开。

2. 业务员难

老板损失大，都想尽可能把损失降小一点，就给业务员下死命令。业务员销售压力大，老板要求的销售任务大，不仅要保持现有产品销量，还要铺新品。但铺新品风险大，销量少，大多数业务员不愿意铺。

另一方面，各个水饮品牌商为了提高曝光度，想冲一冲疫情过后的销量，都在疯狂要求业务抢市场，投放冰柜，买陈列，买地堆。业务员在投入费用上花费了大量时间，尤其是厂家对KA卖场的陈列要求很特别严格，导致很多业务员没有时间去铺更多的货，两头顾不上。

3. 小店老板难

疫情期间没有开门，年前的货还在积压，经销商换货效率低。加上疫情反反复复，终端也不敢大批量进货。

销量好的水不敢多进，销量差的水不敢进。疫情原因，几个月没有生意，进货更慎重。水饮非生活必需品，现在市场又低迷，不敢存太多货，更不敢尝试新品，大部分小店都只敢进畅销品。

疫情下的传统小店都承受了不同程度的压力，库存没有得到理想中的消化，对未来市场的信心都会有所打折，需要一定时间的调整恢复期，短时间里肯定不会大量进货。

4. 消费者难

疫情没有完全解决，很多人几个月没有工作，很难产生报复性消费，而且疫情未完全解决，还是尽量不出门，对水饮的消费自然变少了。

其次，疫情影响消费者的消费观念发生改变，从银行第一季度存款数据暴增就可以看出，消费者开始有意识避免没必要的消费。

正常情况下 ，4、5月份应该正是水饮销售的时候，但现在市场机会处于停滞的状态。很多消费者在这段时间失去收入来源，即使疫情完全结束，大多数消费者还是会捂着口袋过日子，消费水平出现明显降低。

对于一些流动人口较多的区域，疫情过后，很多人都会迫不及待的外出务工，弥补这段时间的支出。尤其是农村地区，终端小店会出现更冷清的局面，意味着终端零售店不会有太大的客流量。

特别是对于饮用水行业，销售具有明显的淡旺季之分。如果错过正常的销售旺季，市场会出现更加低迷的局面。

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疫情“余震”后，水饮经销商应该如何考虑？

“活下来”是疫情过后经销商最应该关注的 ，当前经销商面临的困境与其说是疫情造就的，不如说是经销商迟早要面对的，疫情只是催化加速了过程。

面对疫情造成的“余震”，传统经销商要做的是重新审视自己所处的市场，做好破局的准备。尤其是对于即将到来的水饮旺季，最大限度的减少疫情带来的损失。

1. 处理大日期货，去库存

疫情期间销售几乎停滞，年前铺的货还没有消化，加上仓库还有大量去年的货，消化春节前的库存是经销商疫情之后的首要任务。

对于大日期库存货，经销商不能还是按照预定的利润进行销售，可以与厂家进行联合，科学的制定促销活动。一定要学会忍痛，打折给客户。比如每箱立减15，买5送二，让客户能看到优惠力度大。

强化团购渠道，在团购平台上低价促销，处理掉仓库的库存。大家也都看得到，这次疫情损失最小的应该就是打通到家电商、团购渠道的经销商。

核心一个原则：与其让产品在仓库放过期，增加仓储费用，不如用成本价将库存消化。

能够在疫情的恢复期间就把大日期货全部处理掉，做到轻装上阵，对经销商来说就是比较好的开始。

2. 抓住大客户，做好网点维护，触达更多的网点

笔者发现，疫情过后，所有的一线水饮品牌都在抢KA卖场和大店的货架，买陈列、买地堆。在即将到来的水饮旺季，经销商要对客户信息做全方位的分析和整理，针对性分析，抓住大客户，销量好的客户。

其次 ，要对现有网点做好维护，让业务员积极处理客户的过期售后和临期产品退换问题。还有年前签的的费用该给的一定要给到位，兑现承诺共渡难关。客户也是疫情的损失者，一定要让客户对市场有信心。

另一方面，很多经销商对自己覆盖区域的网点数量并不清楚，借这个机会，可以积极开发新网点，触达更多的客户。

水饮品类的门槛相对较低，经销商可以借此次机会，重新划分区域，将区域中的网点纳入自己的系统，对于没有开发的网点，让业务员积极去开发。

3. 多渠道发展

尽管疫情是突发事件，但是从中可以看出来经销商单一渠道的抗风险性太差。因此经销商一定要多渠道发展，多一个渠道不仅可以多一份销量，也能在突发事件发生时，多一份保障。

疫情期间，很多新兴渠道表现突出。这些新兴渠道也许正是经销商渠道变革的一个机会。例如，与到家电商平台合作，疫情期间伊利、蒙牛通过兴盛优选等到家平台有一个不错的销量。

疫情这个特殊阶段，消费者的线上消费成长是迅速的，线上交易成为消费者们逐渐适应的一种方式，经销商应该要跟上时代发展的变革。

其次，近段时间各省都相继公布了开学时间，这是一个机会，校园市场是水饮销售的主力战场。经销商在这段时间要积极对接这些销售重点的特殊渠道，提前制定好应对学校开学开放的方案。

对于校园市场而言，目标消费者对水饮往往都是冲动性消费，经销商一定要舍得投入费用。

1)做好生动化陈列，显眼位置打地堆。2)陈列占比最大化，挤占竞争对手的陈列。3)抢占第一冰柜位置，拿下离收银台最近。4)设定主题，有条件挂横幅，比如：预防疫情，XX与你同在。

4. 产品结构调整

这次疫情让很多经销商都看到自己盈利能力单一化，应对风险的能力差。风险突然降临，现有产品无法销售，就完全没了销量。大多数经销商的产品结构或多或少有些不合理，有的侧重利润型，有的侧重销量型，产品之间的补充能力很差。

尤其是水饮品类虽然是一个大众品类，但并非是生活必需品，经此疫情，消费者的消费意识有所改变，开始减少非生活必需品的消费。

因此，经销商在产品配置时一定要有一个主导产品，必须要有抗风险性。

主导产品要具有这些特点：知名度高，即使遇到特殊事件导致有库存量，也能在恢复之后自然动销；厂家配合度高，愿意投入费用与经销商共渡难关。

有句话说的很对“哪里越有危险，哪里就越有机会。”疫情过后，经销商要树立信心，积极去应对，快速消化库存，适应消费趋势，及时调整产品结构，系统的维护好客情，去迎接乌云过后的新发展！