用六年来看硬件，一路看到小家电

用六年来看硬件，一路看到小家电

• 来源:网络
• 更新日期:2020-05-26

摘要：软硬一体化后，可能会带来销售模式上的变化。 一两年后，关于智能和入口的讨论才被证明是无意义的，这

软硬一体化后，可能会带来销售模式上的变化。

一两年后，关于智能和入口的讨论才被证明是无意义的，这波创业的本质是消费电子的升级，而不是争夺硬件入口。当时，国内很多创业者也涌进来做智能硬件，但只有少数人看清了这波机会的本质。小米生态链无疑是里面最先看到本质，执行最到位的，成了里面最大的赢家。文章来源：42章经，作者：吴炳见。

2014 年，市场涌现了第一波硬件创业公司，随着最近几年小米生态链企业的上市，这波机会在交出答卷。

那么，为什么我们到现在又要讨论硬件这个主题呢？

因为最近一年时间，我们观察到两个变化。

一是有更多创业者从硬件切入创业，里面不乏一些锐利的洞察，互联网大厂也在硬件上进行尝试，比如字节跳动在做硬件形态的教育产品。

二是创新玩家用数据验证了可行性，Peloton 去年达到 9 亿美金的收入和 95% 的重复订阅率，验证了从硬件切服务的可能性，同时小度智能音箱去年实现了 1000 万台的销量和 70% 的日活。

我从 2014 年开始看硬件项目，总结一下，过去的六年时间，有三类消费硬件的创新，小米生态链、Peloton 和 echo 智能音箱，分别是这三种机会的代表：

第一种机会是新消费电子，以小米生态链为代表，本质上是对消费电子的迭代升级，形成新一代的消费电子品牌。它的商业模式是卖硬件赚钱。

第二种机会是基于硬件的全栈式服务，以 Peloton 为代表，本质是通过硬件+内容+营销的创新，提供某个垂直场景的服务。它的商业模式是先卖硬件赚钱，再从订阅服务赚钱。

第三种机会是智能主机，以 echo 为代表，本质是做一个像智能手机一样的终端，建立应用生态，能提供多场景的服务。它的商业模式是硬件是否赚钱不重要，主要从应用分成赚钱。

下面我们分别讨论下这三种机会。

上一波硬件投资的机会是在 2014 年，当时硅谷有一批创业者开始做智能硬件，从可穿戴到各种智能家居，能想到的品类基本都有人做。做智能恒温器的 Nest 作价 32 亿美金被 Google 收购，一度激发了很多创业者和投资人对硬件行业的想象力，很多项目的 BP 上，都会有一页来阐述为什么自己是智能家居的入口。

一两年后，关于智能和入口的讨论才被证明是无意义的，这波创业的本质是消费电子的升级，而不是争夺硬件入口。当时，国内很多创业者也涌进来做智能硬件，但只有少数人看清了这波机会的本质。小米生态链无疑是里面最先看到本质，执行最到位的，成了里面最大的赢家。

在过去六七年成立、收入最高的十家硬件创业公司中，大多成立于 2014 年，十家里九家是小米生态链企业，有三家上市企业，还有三四家在报材料的路上。

他们的共性都是靠大爆品起家，起点都是单一产品，用了一两年时间做研发，才推向市场。通常第一次众筹就达到千万收入，展现了爆品的潜力，靠一款产品攀爬到小几千万的月收入，再从一个产品拓展到一个品类，比如纯米从净水器拓展到厨房家电品类，云丁鹿客从门锁拓展到家居安防品类。

所谓爆品就是品类杀手，这些玩家要么选了一个很大的存量品类，做升级迭代，比如做智能门锁是因为相信智能门锁渗透率会是一个持续攀升的数字；要么是抓住了一个新兴的需求，从小人群做到大人群，成为了这个品类的代名词，比如华米抓住了手环这个新兴的品类。

这个所选的品类最好痛点明确，能通过重新设计带来独特的体验，或者重新定义价格。

我们看到的痛点分两类，一种是体验痛点，往往是运用智能和联网的技术来改进功能，比如用激光感应和智能规划来提升扫地机器人路径规划的能力。

一种是价格痛点，对于价格门槛过高，把大众人群挡在门外的产品，往往是通过工业设计和供应链能力，把 bom 成本打到最低，把价格拉低到原来的 1/n，比如素士把电动牙刷的价格从 300 元打到 39 元。

当然，即便是个好产品，也不一定能大卖，还要看它后端的供应链效率，和前端的销售效率。

供应链效率决定了产品能不能稳定且低成本的交付，做出样品和大批量生产是两种能力。2014 年那波硬件创业者相当一部分都折在量产上，互联网产品可以边做边迭代，而硬件产品只有想好了到最后一步的量产环节，才能做第一步的设计。

前端销售效率决定了产品能触达多少用户，和用户的决策成本是多少。一个新生品牌，怎么触达上万的用户？十款空气净化器放在用户面前，用户为什么要选择一个没听过的品牌？这是个难题。

为什么上面 90% 的企业都是小米生态链企业呢？因为小米生态链解决了前后端“效率”的问题。

从供应链效率来看，一个新生的品牌顶着小米的名号去和元器件代理商谈，代理商会觉得这可能是个潜力股，不如给他一个折扣；原本强势的代工厂会觉得不如先接了这一单，也许以后是个大客户。

从销售效率来看，每家企业开始的爆品都是顶着小米的品牌做的，小米扫地机器人、小米空气净化器，靠熟知的品牌增加信任，降低了用户的决策成本，并靠小米的电商渠道把产品展示在用户前面，解决了触达的问题。

成为小米生态链企业，解决了初创期把销量做上来的问题，但，既然证明了这款产品能大卖，肯定会有人模仿。

假如一家新消费电子公司在 2014 年成立，两年研发，一年验证销量，那么，后进入的玩家会在 2017 年立项开抄，抄比原创会快一些，可能用一年把产品推向市场，然后展开一场市场份额争夺战。

那我们来想，除了小米，谁是“效率”这个维度上的优势玩家，谁最有抄的动力？往往是传统消费电子企业，比如科沃斯肯定会抄石头扫地机器人，格力肯定会抄智米空气净化器。

这些企业在供应链和销售渠道上都有多年的积累，老板积累的核心能力是会算账，算效率的账。

所以，新消费电子公司凭创新的产品为自己争取了一个三四年的“安全时间窗口”，时间窗口之内，要把自己的供应链能力、渠道能力和品牌能力都提上来，做到无明显短板，才能确保自己领先的市场份额。

什么决定了“安全时间窗口”的长度呢？是技术壁垒。产品设计和专利并不等于技术壁垒，防不住抄。真正难抄的是在底层，比如底层的算法、自研的芯片和马达。

当技术的难度足够高时，“安全时间窗口”会拉长，对一家产品技术公司而言，就有更多的时间来补“效率”的功课了。只有前后端效率上都没有明显短板时，才能形成竞争力，保持较高的毛利，再把毛利投入到研发中形成强迭代，强迭代带来始终领先对手的产品，进而形成强品牌。

消费电子这场仗打到最后，最终比的还是形成品牌，这决定了用户的决策成本，也决定了这家公司能不能跨品类。

在白酒或零食这些消费品里，我们经常看到强营销驱动的案例，通过坚决的广告投入，迅猛的渠道建设，做起一个消费品牌。

但消费电子的品牌形成，像是之前几个因素相乘：足够好的口碑、显著的市场份额，和能将二者维持足够长的时间窗口，而时间窗口又是由技术壁垒决定的。消费电子行业里，似乎没见过速战速决，和仅凭营销驱动的成功案例。

当份额大到一定程度，品牌强到一定程度，就能形成垄断，实现品牌即品类。典型的例子是大疆，从小众市场起家，积累了核心技术，拉长了“安全时间窗口”，从而拿下 70% 的市场份额，做到了品牌即品类。

前面是对过往规律的讨论，基本是一个硬件企业从天使轮到 IPO 后需要跨越的几道坎。对我们早期投资来说，不可能要求几个维度面面俱到，基本觉得这产品有爆款潜质，企业有潜力补齐其他维度时，就得投进去了，所以往前看，我们看到这些新机会：

一是高端产品的低价替代品。

比如 Dyson 吹风机价格 2990 元，吸尘器 3290 元，算是消费电子里的“奢侈品”了，如果有人能做到类似 Dyson 的体验，但只有 10%-20% 的价格，大众市场的需求就会被引燃。比如追觅科技就是基于高速马达技术，全线做了 Dyson 的低价替代品。

二是针对发烧友人群的新奇特产品。

大疆无人机、Ninebot 平衡车、GoPro 相机在创立初期都是针对发烧友的新奇特产品。如果把时间倒退回大疆刚成立的两三年，应该很难判断这个市场的成长空间。能跑出来的新奇特产品，往往都是有技术纵深的品类，因为当小众产品被证明是大众产品时，一定会有大厂扑过来，前期没有品牌，能守得住的只有技术了。

三是大家电的智能化。

智能化始于小家电，接着会往大家电蔓延，冰箱、空调和洗衣机的智能化一定会发生。但这块对创业公司并不容易，因为大家电已经有足够强的品牌、足够强的技术积累和足够强的渠道体系，创业公司靠产品创新不易撬动。也许合资企业，或者大家电厂商们做生态链，会是一个机会。

2014 年那波硬件公司创立时，很多人都希望通过硬件来切内容和服务，做成软硬一体的互联网企业，拉高想象空间，也拉高 PE 倍数。那一波的本质还是消费电子升级，给一个小家电叠加上内容服务并不能显著提升体验，有时反而是累赘。

那么，有没有硬件公司真的切到内容服务呢？

Peloton 做到了。这是美国的一家动感单车公司，120 亿美元市值。这家公司的招股说明书封面很有趣，把 Technology、Fitness、Retail 这些词汇罗列在一起，来证明自己是一家做了很多事的全栈式公司，证明自己是个难以定义的新物种。

Peloton 是从动感单车起家的，一辆动感单车 2200 美元，它的创新在于设备联网，和加了一块大屏，可以订阅里面的课程。你可以选择喜欢的网红教练，通过直播带着你上课，当数百名 Peloton 用户和你一起骑行时，就形成了一个虚拟健身房，一场虚拟的骑行比赛，你能看到名次，看到谁超越了你，教练和队友不时会 cue 你互动一下。

Peloton 的巧妙之处在于，它找准了一个垂直的场景，恰好这个场景 100% 基于硬件，恰好叠加内容和服务是提升体验的关键所在，恰好用户愿意为内容付费，这是三个“恰好”的叠加。

这个模式并不是一开始就设计好的，而是花了三年时间趟出来的。2012 年，Peloton 成立，创始人发现，传统的动感单车买回家后，很容易骑着骑着就厌倦了，因为在动感单车工作室有教练、队友和音乐，能形成氛围，与其说这是蹬车，不如说这是一个骑行 party。

用户要的不仅是动感单车这个硬件，还要课程和服务，要氛围和仪式感，在找内容供应商合作不顺利后，Peloton 一步步把自己的教学和服务体系搭建了起来，一步步打造网红老师，一步步开线下体验店，这是个不断解题的过程。

相比传统的单车工作室，Peloton 有两个优势。首先它解决了优质教练稀缺的问题，之前一个教练面对面带十个人，现在一个教练通过直播带几百人；因为供给关系改变，自然可以形成有杀伤力的价格，Peloton 的课程每月 39 美元，而线下工作室 Soulcycle 每月 400 美元。

从硬件切服务，Peloton的订阅课程收入占到了总收入的20%，相当于用硬件锁定了用户后面的LTV。

Peloton 模式验证后，美国出现了一票 Peloton 的门徒，有做划艇机的 Hydrow，做壁挂式力量训练的 Tonal，做挂墙智能健身镜的 Mirror。

从 2017 年开始，国内出现了很多做 Peloton 模式的团队，从跑步机到力量器械都有。中美在家庭健身器械上还是有挺大差异的：

一是美国住的是大面积的 house，而中国的白领住的是 100 平米的楼房，器械对居住面积是挑战，对楼下的噪音打扰也是挑战。二是美国的健身渗透率是 30%，国内是 0.8%，大部分用户处在被教育去健身房的阶段，或者通过 KEEP 做一些非器械的运动，怎么激发用户购买家庭健身器械的需求是个需要面对的问题。

在健身之外，Peloton 带来的启发是，如果能找到一个高续费率的人群，恰好这个使用场景基于硬件，恰好内容服务是提升体验的关键，是可能打造“十倍速”产品的，也可能实现硬件切服务的。基于这个模式，不用圈千万量级的用户，圈几十万用户已经可以达到几十亿的收入了。

顺着这个思路，我们暂时想到了两个场景，一个是儿童教育硬件叠加内容服务，一个是医疗康复设备叠加内容服务。这里我们重点讨论下儿童教育硬件。

现在教育硬件上有三类玩家，都是通过硬件切内容服务。

第一类是英语学习机，打的是 3-8 岁阶段，定制化的硬件+类似斑马英语的内容+多级分销的模式。

孩子在这个终端上只能完成学英语和看绘本这两件事，不能进行其他娱乐活动，机器通过语音识别来判断跟读的准确度，根据一段时间的学习水平，来推荐难度匹配的课程。

这个产品卖得不是硬件，也不是内容，卖的是“预期”和“疗效”，往往在早期阶段有一群核心用户形成的样本工程，有一套自己的教学理念，之后通过自研的硬件和自研的内容卖出大几千的高价。

软硬一体化后，可能会带来销售模式上的变化。比如，硬件比软件更容易卖出价值感，原本一个课程卖 2500 元，现在可以软硬件一体卖 8000 元，中间的毛利会多增加几千元，有更厚的毛利就可以用多级分销模式，因为硬件比软件更适合压货，可以给代理商压货的模式来回笼现金流。

这是一个既很有挑战，又有想象空间的模式。这事考验的不是单纯的硬件能力，也不是单纯的内容和教研能力，而是对业务的理解，通过软硬一体来达成服务，同时销售端上还要有创新。而想象空间是，如果这个模式是可行的，孩子就有了一个专属的终端，这个终端可以掌控孩子每天 1-3 个小时，实现扩科和排他。

第二类是针对小学中学阶段的家教机，比如步步高家教机 S5，之前的点读机是“哪里不会点哪里”。

现在的家教机是基于图像识别的，可以做到用手指“哪里不会指哪里”，结合手指指向和语音识别，可以问出“这段话里的雎鸠是什么意思”这种细颗粒度的问题，本质上是基于图像识别技术和语音技术升级后的学习平板。

步步高和优学派这些传统玩家已经在学习平板上有足够优势，包括课程知识点的资料库，前端的销售渠道，和已经深入人心的品牌，这个细分品类对创业公司很有挑战。但大厂也许有进场掰手腕的能力，比如据说字节跳动正在孵化这样一款教育硬件，会基于图像识别和手势识别把功能做的更强大。

第三类是绘本阅读机器人，打的是 2-5 岁阶段，比如做终端的机器岛，和做解决方案的玩瞳科技，你翻到绘本哪一页，机器就读哪一页，背后的原理是通过图像识别来检索后端数据库，本质上这是点读笔和故事机的升级迭代。这个技术模块的 license 价格已经降到 10 元以下，未来会是故事机和点读笔的标配功能。

我们很期待上面这些尝试，教育过去六七年的创新，主要是基于课程品类、班型和年龄段这三个维度的组合，坑位被各路玩家占的差不多了，顺着这条路走只能做模式的微创新，和运营效率的创新。加入硬件这个维度后，也许大力出奇迹，会有人打出一个完全不一样的模式。

像 Peloton 一样，某些品类的教育硬件也可以先卖硬件赚钱，再从订阅服务赚钱。

所谓智能主机，是指像 PC 和手机一样，能承载应用生态、能应用到多个场景的设备，它会补充或分流手机的使用时间。

从 early adopter 到主流市场，每一个智能主机都经历了很多年才跨越鸿沟。2007 年，iPhone 1 发布，出货量 139 万台。直到 2010 年 iPhone 4 发布，出货量达到 4000 万台，iPhone 才跨越鸿沟进入主流市场，基于移动互联网的创业大幕才拉开。

2014 年有三款智能主机形态的产品进入国内创投圈的视野。在这一年，Facebook 以 20 亿美金估值收购 VR 设备商 Oculus，国内开始有了一波面向 VR 的投资；Google 投资 AR 设备商 Magic Leap 5 亿美金，国内的创业者开始尝试 AR；Amazon 发布智能音箱 echo，在 echo 用销量自我证明后，国内的互联网大厂也开始跟进，两年后推出了各自的智能音箱。

谁先跨越了鸿沟呢？2019 年，VR 和 AR 设备全球出货量 800 万量级，智能音箱全球出货量 1.4 亿台，国内出货量 2000 万台，智能音箱先实现了跨越鸿沟。国外的第一名是 Amazon echo，去年出货量 3700 万量级，国内第一名小度智能音箱出货量 1000 万量级。

我们一度好奇 echo 模式在国内是否成立。echo 模式像一个硬件版本的 Siri，我们似乎很少用语音唤醒 Siri，在家里放一个硬件版的 Siri 我们会用吗？echo 在美国成立是因为音箱在美国是存量市场，智能音箱相当于是对传统音箱的替代，而在中国音箱是个增量市场，这事在中国成立吗？

直到我把小度音箱、小米小爱同学和天猫精灵都买回家用了一段时间，我很自然的成为日活用户，一周用三四次，以听歌为主，偶尔用来控制家里的电器。后来找某大厂的音箱数据佐证了一下，发现日活比例 70%，有指令唤醒一次则为日活，每天使用 90 分钟，这确实是个有生命力的产品形式。

百度在验证了音箱的可行性后，加大了投入，投入 1000 多人做智能音箱，在早期 bom 成本没降下来时，每台补贴 100 元，把价格拉低到了 300 多元来教育市场，现在 bom 成本已经降下来了，硬件依然零毛利销售，是为了做大用户规模，把应用生态做起来，通过应用分成来赚钱。

去年发布的小度 1S 带屏版本是个标志性产品，增加了 7 英寸的屏幕，价格打到了 349 元，这个变化可以类比 MP3 升级到 MP4，这时用户买它的对标对象就变了，用户会感觉自己不是花 300 元买一个更贵的音箱，而是用 300 元买了一个带智能音箱功能的小电视。而有了屏后，为更多的应用提供了可能性。

经过百度、阿里和小米三家共同的补贴和教育，智能音箱市场真的被做起来了，三家占到了 90% 的份额，这注定是个大厂的生意。比起音箱这个硬件形态，大厂看中的更多是“语音交互场景”，在未来，也许不仅是音箱，而是其他硬件也会嵌入这种语音交互系统，那么现在就需要积累两种能力——语音交互技术和基于语音的应用生态。

智能音箱目前只有两个半 Killer App，一个是听歌，一个是视频，还有半个是看新闻，用户大部分时间是在用这三个功能。如果只有这两个半使用场景的话，那智能音箱就是新时代的 MP4，是功能机，而非智能机。所以大厂在努力把第三方应用做起来，希望通过引入开发者，做出更多的 Killer App 来拓展场景。

Killer App 大概率是和独特的人群、独特的场景相关的。智能音箱的主流用户并不是极客用户，而是低龄化和下沉的用户。

某音箱 50% 的指令和儿童需求相关，比如听儿歌和看动画片，在有孩子的家庭，电视并不是一个常开的设备，音箱是个常开设备，对孩子和老人而言，通过喊一声调起应用是最自然的方式。另外，60% 以上的人群来自下沉城市，对这些用户来说，这可能是他们的第一台 pad 或者小电视。

随着智能音箱的进一步渗透，我们相信，会有更多的聪明人来探索基于智能音箱的应用。如果第三方应用能起来，这会是个智能主机，如果第三方应用没起来，这会是个类似 MP4 的功能机。

最后总结下，上面我们讨论了基于硬件的三种机会，有的已经验证，有的还需要探索。

新消费电子已经得到了验证，很多品类的坑被占住了，后进入的玩家需要更硬的技术，和更独特的品类选择。

基于硬件的全栈式服务，在美国 Peloton 证明了硬件切服务的可行性，在中国可能需要探索属于自己的独特场景。

智能音箱的量已经起来了，但能否作为智能主机存在，要看他能不能找到更多的 Killer App，这既需要大厂的引导，也需要创业者敏锐的洞察和尝试。

基于这三种机会，我们期待更多创业者来探索，毕竟以上所说的都是粗颗粒度的猜想，创业者的实践才会给出锐利的答案。