后疫情时代，乐刻运动凭什么逆势而上？

后疫情时代，乐刻运动凭什么逆势而上？

• 来源:网络
• 更新日期:2020-06-01

摘要：乐刻在后疫情时代高调宣布”全力发展，适度激进“战略。 6月1日报道疫情发生后，在健身行业一片哀嚎

乐刻在后疫情时代高调宣布”全力发展，适度激进“战略。

6月1日报道

疫情发生后，在健身行业一片哀嚎时，乐刻5月交出了一份亮眼的成绩单——在北京、武汉部分门店暂未恢复营业的情况下，全月平台销售额突破1.01亿，服务人次已恢复去年同期水平，收入同比增长11%。

与此同时，乐刻在后疫情时代高调宣布”全力发展，适度激进“战略，2020年将开拓苏州、广州、成都、宁波、长沙、郑州等6座新城，2021年底，完成1000家门店布局。逆势而上的乐刻到底做对了什么？

乐刻问世后，模仿者不少：24小时智能化、300平米的小型健身空间、月付制等等。但是，这并非乐刻的核心。乐刻运动创始人兼CEO韩伟在不同场合强调，乐刻是“服务新零售”的产物，本质是提升了健身服务运营和效率：“核心是产品力——服务足够优质、产品足够多、匹配效率足够高。”

“我们做了一个数据的赋能平台，通过他来翻升场景端的效率，简单地说，原先的健身房是用纸和笔来计算效率，乐刻是用计算器来算，每天到场多少人、男女比例多少、每节课有多少人，排45分钟地课好还是60分钟地课好，是6点半上课好还是6点15分上课好，乐刻在做这个精细化的运营。”韩伟说。

乐刻的平台化运营让其在后疫情时代的复工复产中能迅速做出反应，并采取有效的运营策略。5月31日晚，记者走进一家位于杭州黄龙万科中心的乐刻门店，不到300平米的场馆内，会员锻炼热火朝天，“乐刻的人次坪效是传统健身房的十倍左右。留存率也远远高于传统健身房。”乐刻运动联合创始人夏东说，能够取得这一成果，不是来自促销，而是用户导向和平台化运营的结果：“我们排布了足够丰富的课程体系，搭建了好教练，满足用户的健身需求，还有社群文化，自然而然匹配效率和留存率会高。”

值得注意的是，乐刻在2017年向教练免费开放平台，把教练从全职扭转为平台教练，打造教练的商家定位，同时在2018年开放门店合伙人计划，把线下门店交给合伙人来运营。

韩伟表示乐刻不是健身房连锁，是一家S2b2c公司——乐刻作为S系统，从前台到后台到APP、基于服务新零售的一体化信息系统开发，及搭建了一整套的教练供应链系统，真正意义上实现了整个服务零售的全面数字化管理。S的核心是赋能小b（教练及门店合伙人）一起服务c，这个模式下，乐刻重塑了乐刻中台与教练及门店的关系，这充分调动了乐刻平台上无数个小b的能动性，积极发挥各自的作用。

陈成是乐刻平台上一名普通教练，同时他也把自己定位为乐刻平台的商家，”我在乐刻上架自己的服务，乐刻给我提供流量和服务场地。“因此，维护好各自的会员成为教练最重要的事情，疫情期间，他每天和会员互动线上打卡，等线下场馆复工，会员很快就回到线下，陈成表示，今年五月的课程单量和会员数量已超去年同期。

作为另一部分小b，乐刻的合伙人门店也实现百分之百盈利，有两家门店实现八个月回本，年回报率超100%，据统计，目前门店合伙人每月大概有6-13万的现金收益。而在本次乐刻周年庆活动中，首家百万门店杭州乐堤港店就是一家合伙人门店。

乐刻创新性地把大B切成成千上万的小b，乐刻作为S平台赋能小b完成的目标，发挥能动性。在韩伟看来，这是根本性的模式改革，只有让别人赚钱，才能把健身市场整体做大。

而成立五年来，乐刻完成的S系统渐成健身行业服务新零售的解决方案，赋能教练和门店合伙人，推进中国健身产业的数字化进程，全面提升健身业的经营能力，“我们希望通过这样一套数智化的解决方案和系统，让中国的健身业和互联网深度融合，早日扭转现金流模式。”

疫情发生后，乐刻第一时间关闭门店并停止消耗会员时长，同时给全国门店店长开展培训，建立起门店通风、消毒、服务流程等培训体系，并严格按要求执行，建立起用户信任感，刷了一波好感。

“传统商业健身房，用户离开健身房后，他们是没有联系的，而乐刻和用户是始终保持联系的，”韩伟说。

疫情发生以来。乐刻运动发起“共克时艰，宅家也爱做运动”全网公益话题，发动全平台8000＋教练与奥运冠军、国际国内优秀教练群体一起，线上“教学”，最终一个月时间，乐刻线上的内容播放量约20亿次。随后，乐刻把线上产品产品化，建设“乐刻直播间”，共服务3000万人次在家云健身。

5月23日，14个小时，15节课程，百位明星教练轮番上阵，备受行业瞩目的乐刻运动健身嘉年华如期而至。受疫情的影响，本届嘉年华来到了线上。截至23日23点数据，84万家庭用户通过电视屏幕参与到这场运动狂欢中。

乐刻持续发力线上，不仅保持了与会员的长期不间断互动，无疑为乐刻扩大了流量池，线上线下的双栖驱动，促成乐刻迅速恢复元气，并逆势而上。

在疫情期间，韩伟一直在思考一个问题：“假设疫情持续12个月或者持续3年，那会发生什么样的改变？”很多很厉害的餐饮、酒旅行业都会有现金流危机，韩伟表示，只具备线下运营能力的企业都会很危险，而具备双栖能力和空中生存能力的企业情况则会相对好一些。

在实体产业中，韩伟认为至少形成一个观点，即双栖能力一定会强于单栖能力：“如果理想状态，明年底之前，有可能线上收入大于线下收入。”