3C家电增速放缓 京东押注的商超零售是下一个增长引擎？

3C家电增速放缓 京东押注的商超零售是下一个增长引擎？

• 来源:网络
• 更新日期:2020-06-15

摘要：图片来源：视觉中国 　　原标题：3C家电增速放缓，京东押注的商超零售会是下一个增长引擎吗？ 　　作者：周伊雪 　　“618”对京东来说，是一串吉利的数字。它是京东的周年庆日，也是国内

图片来源：视觉中国

　　原标题：3C家电增速放缓，京东押注的商超零售会是下一个增长引擎吗？

　　作者：周伊雪

　　“618”对京东来说，是一串吉利的数字。它是京东的周年庆日，也是国内最大的线上消费节之一。今年的6月18日，对京东而言又多了一份特殊的意义：将在港交所二次上市。

　　在竞争激烈的中国市场，没有增长就意味着衰落，甚至消亡。对于已经成立17年，年营收规模近6000亿元的京东来说，投资者们最关心的问题是，京东的下一个增长引擎在哪里？

　　在3C和家电品类上，京东已是毋庸置疑的线上王者。但这两项品类正在面临行业性的增速放缓，京东也无法置身事外。京东2019年财报显示，带电品类的销售收入为3287亿元，同比增长17%，低于同期京东总营收增长率25%。今年一季度，国内疫情严重，带电品类受到不利影响，同比增长甚至不足10%。

　　也因此，在与二级市场投资者沟通时，京东将期望落在商超百货等品类上。与美国市场相比，国内商超企业规模普遍较小，且市场格局分散，京东认为未来有较大整合和增长空间。事实上，京东财报中主要为日用消费品的一般商品销售收入一直在快速增长中，在今年一季度，同比增速达到38%。

　　日用消费品类的特点是高频、刚需，对履约时效性要求高，京东的自营控货模式和物流体系具备优势。相比于3C家电品类，日用百货品类更能拉高平台的活跃用户数和留存，尤其是管理家庭消费的女性用户。

　　在过去几年间，负责日用消费品类的京东消费品事业部（京东超市）交易额增长非常迅猛，在2017年就已经超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年，更是提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标。

　　带领京东超市取得如此成绩的是京东集团副总裁冯轶。冯轶于2014年加入京东，她长着圆脸，一头黑色披肩卷发，说话亲和、热情，总是精力充沛。在外界看来，京东是一家非常有男性气质的公司，就连创始人刘强东发的公开信也从来都是以“兄弟们”作为文章开头。冯轶是京东高管团队中为数不多的女性，也是京东零售集团唯一的女性“群主”。

　　随着一次组织架构调整，冯轶将在京东的核心零售业务中扮演更重要的角色。今年4月底，京东宣布成立大商超全渠道事业群，整合原来的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，冯轶被任命为新事业群的负责人，向京东零售CEO徐雷汇报。此前冯轶是消费品事业部（京东超市）负责人。

　　在京东内部，刘强东和徐雷都表达过，大商超事业群未来要成为零售业务第一大群的期望。

　　近日，在位于北京亦庄的京东总部，冯轶接受了界面新闻专访。对于组织架构调整的原因，冯轶表示这是由零售行业线上线下融合、全渠道的发展趋势驱动的。

　　此次整合进大商超全渠道事业群的几个事业部中，京东超市主要面向线上C端消费者，新通路事业部则面向线下的经销商体系，7FRESH是京东在生鲜领域进行线上线下一体化尝试的项目。整合前，各个渠道之间相对割裂，京东没有用全渠道视角去整合渠道资源，也没有整合自己的供应链。

　　“比如同样卖一瓶水，原先京东超市和新通路各自单独卖。”冯轶说，“品牌商要推新品，如果在京东全渠道一起发，投同样的钱，效果肯定不一样。另外，我们如果整合供应链买货，就可以拿到更好的成本。”

　　冯轶表示，组建大商超事业群之后，现阶段各事业部的战略和发展方向不会做任何调整。重点在于整合，同时保持各个业务的灵活性，要实现整合后1+1>2的效果。整合的关键在于，在事业群内构建供应链大中台、全域营销体系以及覆盖下沉市场。经过一段时间有步骤地整合后，再视系统搭建、团队能力的情况考虑是否做进一步升级。

　　冯轶是在正式任命前三天才得到通知的。而在徐雷头脑中，这项调整已经酝酿了半年之久。这项调整关乎京东零售集团甚至整个京东集团的未来。“徐雷总给我的目标就是全渠道供应链中台建设（整合），这个责任很重，只能成功，不能失败。”冯轶说。

　　虽然战略方向十分清晰，但对于任何一家大公司来说，整合都是极具挑战的。

　　单从人数上看，从消费品事业部到大商超全渠道事业群，冯轶所统领的业务人员规模从700多人扩张至5000人。“原先各个事业部独立发展，现在要形成新事业群。系统、组织、沟通和流程上的协同合作都是需要考虑的。”从4月底到5月底，冯轶的时间几乎都花在沟通上，参加各种大大小小的会议，了解每个事业部的痛点和需求。

　　冯轶认为充分地沟通十分重要。“大家要统一目标、统一战略、统一共识。要从内心认同全渠道的发展战略，否则即使表面答应了，落地执行不好也不行。”她说。

　　另外，各个事业部所处发展阶段也差异很大。京东超市已经历经五年发展，规模做到行业第一，新通路还在夯实商业模式阶段，7FRESH则还在探路。

　　一位零售行业资深从业者对界面新闻分析称，线上超市是京东领先，但对线下存量市场的整合才是今后的重头戏。在生鲜零售领域，京东与永辉的合作以及自营的7FRESH都进展缓慢。相比之下，阿里在这方面走得更靠前，除了一直在迭代中的盒马，还进入大润发做淘鲜达的整合。虽然财务数字表现一般，但已经踩过坑有很多经验积累。

　　对冯轶来说，不同发展阶段事业部之间的整合、线上线下全渠道的整合，以及在生鲜零售上尽快突破都将会是不小的挑战。但她认为，相比于竞争对手，京东自营控货的模式在基因上更易整合。不管是跨品类还是全渠道整合，要想做好零售，最需要关注的还是供应链，这也是京东多年来积累的核心优势能力。“我们还是可控的，能够克服这些挑战。”她说。