便利蜂“猜想”

便利蜂“猜想”

• 来源:网络
• 更新日期:2020-06-15

摘要：先设想一个这样的场景，比如你在单位加班到深夜，10点才下班，饥肠辘辘，在下班回来的路上有两家便利店，位置接近。便利店A的货架上还剩下一个饭团，而便利店B的货架上还有三个饭团，一般

先设想一个这样的场景，比如你在单位加班到深夜，10点才下班，饥肠辘辘，在下班回来的路上有两家便利店，位置接近。便利店A的货架上还剩下一个饭团，而便利店B的货架上还有三个饭团，一般过了11点，卖不出去的饭团也要做废弃。而且我们假设你常年加班到夜里10点以后且不敢辞职，也就是说这一幕会反复上演。

这时候问题来了，A和B哪家便利店的库存管理水平更高？

如果从节约粮食、减少浪费的角度，显然答案是A。但是便利店之父铃木敏文给出的答案相反，是B。铃木敏文从消费心理学出发，认为便利店B的三个饭团，会给顾客一种安全感，不会有那种再晚来一步就没得吃了的感觉，这会让你有信心在二选一的时候，首先选择B店。而一旦你进入B店，当晚A店也就没有机会了。

当然，铃木敏文也不是唯一的答案，如果让系统来做一次选择，会怎样？也许系统压根不需要考虑到如此细微的心理波动。它只要算出一个最合理值就好。

如果用推理小说打比方，铃木敏文更像是侦探小说女王阿加莎， 除了物证，心证也很重要。不过，推理小说的世界也有奎因这样的“逻辑之王”。有业内人士指出，其实即使是在日本，也不是所有人都是走铃木敏文的路子。在中国便利店圈可以媲美《零售的哲学》的还有一本书——《制造型零售业7-ELEVEn服务升级》，这本书的作者碓井诚，就是严谨的数据派。

不过，如果碓井诚来到中国，看到便利蜂，可能也会有几分惊讶。

在很多业内人士看来，便利蜂的做事风格大胆、激进、另类。一位便利店行业大佬最近公开表态说：便利蜂的数字化，让他感动，但是他也很“同情”便利蜂。便利蜂靠数据选址、选品，指挥人干活。即使是同样崇尚数字化的同行，也认为便利蜂走的太远了。不过，也有人对便利蜂称赞有加，国内一位投资过便利店企业（并非是便利蜂）的资本创始人对我说，“便利蜂代表了便利店的未来”。而也有业内大佬在看过便利蜂的门店后直言，“这个品牌将是我们未来最危险的对手”。

创业三年来，便利蜂出过很多新闻，其中让员工考高中数学的新闻曾经引发热议。考数学这件事不重要，重要的是贯穿始终的数字化思维，成为了一家便利店的底层思维。便利蜂无疑是数学和算法的信徒。在数学界，有很多命题都被称为某某猜想。而便利蜂，也可以说是便利店行业的一个“猜想”，无问成败，它都是对于行业非常有益的探索。

系统是C位

“便利蜂猜想”的核心，是机器和人的关系。

最近一年，在北京的便利蜂，很多人都会慢慢习惯它的自动结账机。在推无人结账方面，便利蜂可以说是走的非常坚决。而从便利蜂的整体策略来说，少人化，一直是一个方向。

便利蜂执行董事薛恩远在接受虎嗅采访时表示，“我们认为，每一个有人的节点，都会导致整体效率的下降。”

便利蜂是要做无人零售吗？当然不是。只是便利蜂认为，所有的简单劳动（收银）和复杂决策（订货），都应该交给机器（系统）来做，人应该去做更有温度的服务工作。

如果说，无人收银还只是替代人工的话，那么智能订货则是真正颠覆了过去便利店行业的一套决策体系。

便利店的商品库数量一般会在3000个SKU左右，由于门店库存浅，而且低温短保的商品销售周期比较短，便利店订货的频次比较高，订货是门店日常最重要的工作之一。在一般的门店，订货是由店长通过系统发出指令。在决策中，店长会考虑过往销售数据，并结合诸如天气等外部因素，自己的判断给出指令。

由于便利店门店过小，且主要是服务周边商圈（社区）附近的消费者，一般认为数据只是参考，更多的需要店长根据当地实际来做出判断，包括周边竞争门店的销售状况。具体说来，其实订货包括，补货、选品、汰换等不同内容。对于已有的固定销售商品，店长需要及时补货，核心在于确定数量；如果是商品结构需要一定程度上的调整，还需要进行重新选品进行汰换。

但是在便利蜂，订货的指令是由系统根据数据、算法以及综合相关因素后发出的，店长只需要执行就好。也就是说，在订货这件事上，已经不存在机器和人谁主导谁的争论，而是人要执行指令即可。

这样做的原因，是因为系统可以吸纳更多维的数据和资讯，综合做出判断。便利蜂公司对虎嗅表示：“订货参考的数据来源非常广泛，有公开数据、产业信息，也有当地消费特色，甚至天气、气温等指标，都很大程度影响消费内容。公司内部已经建立了丰富的商品数据库，系统会根据不同门店的情况自动输出、选择。”

系统自动订货的效果究竟如何？曾有业内人士指出，他观察到便利蜂部分门店的订货相对比较保守。有些门店会有缺货现象。对此便利蜂表示，这应该只是个别现象，随着系统的进化，订货会越来越精准。

《零售老板参考》提到这样一个细节，便利蜂曾经搞过一个实验，让十名经验丰富的7-eleven的店长把一家门店的SKU减少10%，第二天发现，门店销售降低了5%。而系统同样做了这道考题，第二天门店销售降低只有0.7%。

也有行业内人士认为自动订货有合理性，特别是对于自营门店。因为订货的水准除了和店长的能力相关，也和责任心相关。便利店订货是非常细致、复杂但又琐碎的工作。比如某品牌肉松面包明天究竟要订5个还是6个？5和6哪个数字更合适？如果对每个SKU，店长都非常认真的思考一番，非常耗费时间和精力，也未必能找到最优解答。有人曾经看到某门店店长发来的订单，面包这一项全部填的是2，他对虎嗅指出，这明显是不负责任的表现。

比确定数量更难的是选品和调整商品结构，薛恩远这样分析人与系统选品的差异，“在选择商品时，过去很多人都是通过自身已有的商品库去选择，其实有时候跳出自己的圈子，打开眼睛，看周围同行、同类、所有线上线下相关行业的数据，全部打开，这个时候你再对商品进行选择就会很不一样。”

现在，零售业经常讲所谓千店千面。在过去，如果说不同的门店有一定的差异化，这种差异很大程度上是建立在个人的经验和认知的差异基础上，然后总部再予以确认或者纠偏。而且这种差异化的形成，需要一定的时间积累，但在系统面前，又不一样了。

“实际运营中，根据供求情况及时调整，尤其是来自用户的消费数据。当用户的个性化需求通过数据反馈至云端，自动订货系统会迅速响应，向不同门店输出不同的SKU，最终实现门店商品结构个性化，也就是大家常说的“千店千面”。”

在当下的便利蜂，商品的差异更多的是体现在自有商品方面，自有品牌商品一直也是7-eleven的核心。目前便利蜂已经开发的近200个sku的自有品牌，这些自有品牌也是靠数据的汇集与分析，进而反馈到供应链层面。

事实上，系统订货不仅对于消费者端有影响，对于供应商也有影响。一般供应商都是有铺货指标的。某种品牌进入某个渠道，往往也是默认全部门店铺货。但是在便利蜂情况变了。

一般来说，很多供应商最关心的KPI是上架率等。但是在便利蜂，无法所有门店上同样的商品。“原来刚开始他们可能会抱怨，我这个东西为什么不在了，刚刚上了两天怎么就下架了。但是等他们认识到我们的系统后，现在已经开始在跟我们一块用标签的方法来把更对的商品上到更对的门店。包括供货的频率，上新的频率也会跟过去有不一样。”薛恩远回忆说。

供应商开始意识到，不能仅仅把便利蜂的门店当作一个走货的渠道。而是要根据数据的反馈，一起来挑选更适合的商品，推送给更需要的消费者。而这个工作再往后走，就是典型的C2M产业链。

直营VS加盟

除了系统性订货，如果你是一个普通消费者，走在北京街头 ，你也会直观感觉到这家便利店的一些特点，比如在门店分布较为密集，甚至在一些商圈“同室操戈”，两家或者几家门店自己的位置离得很近，抱团“围攻”其他品牌的便利店。

从开店的数量和速度来说，便利蜂非常快，全国超过1500家门店，北京超过500家，也是用实际行动反驳了“北京是便利店的荒漠”这样的说法。便利蜂创业初期是口衔金钥匙出生，资本比较充裕，这是一方面原因。但是另一方面，开便利店还是比开咖啡馆难多了。要在100平左右的面积内装下2000-3000种商品，并实现单店每天超过15000元的销售额，并非易事。不久前，便利蜂北京门店宣布实现盈利，至少从目前的情况看，北京的便利蜂门店水准还是比较整齐的。这一点也是让人惊讶的。

在选址方面， 便利蜂也是利用了大数据的手段。薛恩远介绍说，便利蜂强调的是如何数字化的绘制一张城市的便利店地图，尽可能穷尽所有可以开店的点位。”在一个城市开店之前，我们会部署几百个人，通过一个系统把我们所关心的各项数据都收集、分析，形成一个当地“人口常住图”的描述。这是一个专业的、为便利店选点定制的地图。当我们看到一个点位的时候，通过所在位置的路线、距离和人口池等因素，很快就能用简单的公式算出这个点位大概有多少销售额，初步判断是否可以落地。之后，有专业人士到实地做多次核实，将数据上传到云端，再通过计算最终确定这个店是否可以做。所以，我们选的大量地址是传统零售不会选的。”

这也是便利蜂三年多能够开出超过1500家门店的重要原因。其实就数量而论，在整个便利店行业，门店在区域市场达到这个数量级的品牌有不少，但是便利蜂更让人吃惊的是它的实现方式。目前便利蜂全部的门店都是直营。

便利店行业，做加盟一直被认为是天经地义的，除了扩张更快、更节约自有资金，还有一点考虑就是“本地化”。便利店行业需要深入社区和街道，有不少便利店业主都是带物业加盟，这其实是一种当地身份的转化，降低了便利店品牌“打入”社区内部的难度。

但是便利蜂通过自己的选址系统和少人化的理念，也同样实现了快速的扩张。核心的问题在于，这种数字化指挥下的集团军作战模式，和靠产权关系绑定所产生的激励机制，究竟哪个更优？

对于直营的理由，便利蜂认为；第一，加盟的重要因素是激发加盟主主动经营的意识。但是在食品行业，这个主动经营获得最大利润的意识，有可能变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。第二，中国加盟主相对来讲人均素质和日本不一样，学历没有这么高，自我优化经营的能力没有那么强。

薛恩远表示，“在这种情况下，我们认为只有一种方法能解决这个问题——用算法来把人给覆盖掉。数字化与人工智能，将很多通用的决策性工作剥离，沉淀在企业的“大后台”，前端变得越来越轻盈。形成这样的结构后，大规模的门店扩展和有效率管理成为可能，并且每一家店都经营良好。”

不过，从便利店行业已有的发展历史来看，加盟制也确实激励了不少小业主自己创业，不仅解决了生计还有了自己的成就感，这种给自己干活和给老板打工的动能，是不一样的。也正因此，加盟制目前还是行业内最普遍采用的方式。

也许，未来这两种模式会长期并存，就像今天快递行业的格局一样，而选择哪种模式，则和企业自身的特点与战略有关。加盟制造就了早年的四通一达（后来变为三通一达加百世），也为桐庐帮培养了无数千万富翁乃至亿万富翁；而顺丰采用直营制模式，也成就了自己民营快递一哥的位置。时至今日，快递行业的加盟制与直营制也出现了混合的趋势。

这一幕或许也会出现在未来的便利店行业。

人的存在感

当然在这种体系内，人的存在感比较低。便利蜂相关负责人说过：“店员即使不认识商品，也可以工作。”也就是说，在便利蜂工作，作为门店的一线员工，其实并不需要事事了如指掌。

这在零售业可以说是“造反了”，一般认为零售业的核心能力就是商品力。无论是超市还是便利店，门店工作人员的职责之一就是现场观察消费者习惯，学习商品知识。而很多便利店行业的中高层，都是一步步从门店做起来的。这个行业几乎不存在空降高管的可能，没有一线实践经验，很难理解便利店的本质。

只能说，在便利蜂的体系内，从业者学习业务的方式也发生了变化。

至少从现在的要求看，门店的员工重点是服务而不是研究商品。“你去研究这个东西是草莓味还是芒果味的会占用很多时间，那你直接看照片上是黄的还是红的，按照图片样子去摆，这样会效率更高，节省出的时间可以去更快的拉排面，更快地收拾桌面，更快地拖地板。 ”薛恩远说。

系统承担了很多计算工作，店员的精力也被释放出来，可以更多聚焦服务。比如6月8日早上，微博网友“Jingyu不是鲸鱼 ”因低血糖晕倒在北京朝阳区的一家便利蜂门口。值班店员发现后，立刻把她扶进店里，喂了巧克力补充能量。

还有疫情期间，很多社区工作人员没法按时吃饭，过了饭点后也找不到用餐的地方，有便利蜂店员注意的以后，主动自发跟社区人员提前沟通，每天为他们预留饭菜。

另一方面，很多行业内高管，其做出决策的依据，也仍旧来自一线。笔者也曾经跟一些行业人士巡过店，一些行业高手或者是CEO这个级别的人，他们对于门店现场和消费者反馈的理解，几乎可以说出神入化。他们真的就像零售业的福尔摩斯一样，见微知著，通过一些细节可以做出非常复杂的推断乃至前瞻性的判断。

对此，便利蜂方面认为，这就像人和机器下棋一样。“就像原来单机版的下象棋像围棋一样的，稍微厉害一点的，学过一点围棋的，就能下过手机或者电脑上的围棋程序。但是如果人面对的真的是一个智能的体系，它能够收集更多的资讯，然后做更复杂的算法，它做出来的决策效果就不一样了，人可能很难战胜。”众所周知，围棋被认为是最难被机器理解的棋类，复杂度最高。但是阿尔法狗先后以4:1和3:0的比分战胜了李世石、柯洁这样的超一流棋手，震惊了世界。事后柯洁也表示，阿尔法狗（的下法）改变了人类对围棋的许多看法。

可以想象，关于这一点的争论与探索，必然将长期持续下去。不过，对于便利蜂的去人化战略，一位生鲜行业人士反而从旁观者的角度表示了支持。“零售业无论哪种业态，核心的成本就是三项，房租物业成本；人力成本；供应链成本。在目前的经营环境下，一二线房租成本居高不下，很难改变；供应链是个长期的功夫，也不是说变就能变的。从这个维度说，改变人力成本结构，对于经营者是最立竿见影的。对于行业也有启发和借鉴意义。”

通过直观的观察就可以发现，很多便利蜂的门店平时只有1-2名员工。据了解，便利蜂在门店的整体人力配置要比一般便利店少2-3人。

实际上，分析便利蜂的数字化战略，必须回到一个问题，无论是日本的711还是国内已有的便利店品牌，大家并非不重视数据，过去也并非没有IT系统。那么今天便利蜂搞的这一切，究竟有何不同？

薛恩远表示，在过去的零售业，ERP系统也好，IT系统也好，收银系统也好，都是模块化的。

但是，和过去的模块化思路不同，便利蜂是整体性思维。“我们一开始整个构架搭建的时候，我们就想好，我们是把每个模块、整个便利店作为一个大的系统，然后比方说像人员的管理、排班管理、商品的上架下架，商品的价格管理，这些我们是搭建一个完整的便利店业务体系。”

这个整体化的系统，在便利蜂被称之为“数据驱动的便利店操作系统”。这套数据驱动、基于算法的自动化决策系统一环扣一环，被运用到便利店选址、设计装修、店长培训、选品、订货、定价、员工排班，以及自由商品生产、物流、销售等多个模板，一起推动便利蜂这台机器的高速运转。

在外界，消费者感知到的是无人结账、是电子价签，是密集的门店；在便利店圈，同行感觉到的的是便利蜂的凶狠扩张；在供应商那里，感受到的是一家不按常理出牌公司，这家公司的人，打着互联网旗号最干着最苦逼的零售业，他们除了有来自7-ELEVENn的专业团队；有来自麦当劳、肯德基的食品专家；有来自互联网的聪明人。有人评价说，“这么一群聪明的人愿意来干我们这么苦逼的活，至少说明便利店这个行业，前途光明。”

关键是，便利蜂这样的公司，未来是否会改变整个行业的游戏规则，把行业引导到另一条轨道上？业内众说纷纭。

不过，便利蜂自己是这样看这件事的 ，“我们的目的，肯定不是说在北京开个几百家店，赚点钱就完了，我们希望变成老百姓的生活场景里，从家门口到办公室门口都有的一个大冰箱，我们希望密度能够提升频率，提升忠诚度。从这个角度考虑，你就可以理解，便利蜂是希望成为一个高密度的基础设施。”薛恩远表示。