罗森中国张晟：社区零售的未来和存在的一些坑

罗森中国张晟：社区零售的未来和存在的一些坑

• 来源:网络
• 更新日期:2020-06-19

摘要：疫情期间，涉及到消费者高频刚需的场景，变得异常重要，比如社区便利和到家服务等业态，最近都经历了新一轮的变革和增长。 这块也是头部力量和新势力重点进击、角逐的主战场，既有像

疫情期间，涉及到消费者高频刚需的场景，变得异常重要，比如社区便利和到家服务等业态，最近都经历了新一轮的变革和增长。

这块也是头部力量和新势力重点进击、角逐的主战场，既有像罗森、全家这样经过长时间积累、验证，开始向周边区域重点发力，也有便利蜂、瑞幸这样通过数据化、系统化，以期圈定一块未来的大市场。

而刚过去的5月，也让线下充满了戏剧化和隐喻，先是瑞幸被踢退市，然后是便利蜂宣布获得累计15亿美元融资，另外一旁，传统社区零售的巨头，还是再以不快不慢的速度继续耕耘。

那么，走到这个时机节点，我们该如何思考零售业所要构建的核心壁垒，怎么看不同模式、路径下的打法和坑？抓住新客群的关键是什么？

近日，浪潮新消费主办的“大浪淘沙?2020新消费进化者峰会”上，罗森中国董事、副总裁张晟，围绕这些问题做了近一个小时的深度分享。

罗森中国董事、副总裁张晟

作为从事零售、快消品行业20多年的老司机，张晟是上海连锁经营协会副会长，自2013年进入罗森以来，他推动华东地区门店，从300多家发展到了如今超1500家，增幅连续3年达30%以上，实现了罗森的一个奇迹。

在张晟看来，不论是鲜食、装修，还是系统、数据，都只是经营工具，社区零售必须要具备三个标配：产品的精致化，管理的精细化，营销的精准化。

而在新零售时代，零售企业也要建立起自己的核心生产力，那就是自有品牌+买手制+极致供应链。只有基于这些要点，去不断打磨、迭代，你的业务才能做得更稳，更好。

面对未来的行业变化，张晟认为，如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题，需要围绕他们去创造多层的到店理由。现在社区零售有很多互联网打法，但要Market in，而不是Product out，围绕实际需求去做技术研发、投入，不然会陷到很多坑。

1鲜食、装修、系统、数据等，都只是经营的工具

今天我和大家谈一谈社区零售的未来和存在的一些坑。

首先，在今年疫情期间，社区零售确实发挥了巨大的作用。之前有很多人都来问我，疫情期间罗森到底做得怎么样？

我先以罗森便利店的情况跟大家做一个数据分享。

在以前便利店相对能占到优势的位置，比如交通要道、学校和医院，它们的销量都出现了不同程度的下滑。

但在社区这块，罗森在华东地区实现了30%的环比增长，特别是三、四线城市的增长幅度远远大于一、二线城市。以张家港为例，罗森社区便利店的销量与前一年相比增长了70%-80%，而上海的门店只有10%-20%。

出现这样的情况，大家更关心的一点便是：社区零售的未来应该怎么搞？

其实罗森从这次疫情逐渐缓过来之后，也在加快布局社区零售。

从我的角度来讲，不论是鲜食，装修，还是线上服务、系统、数据，都可以统称为经营工具，现在最重要的问题并不是有没有鲜食，你的门店是第几代店，系统怎么样，而是你要具备三个精：

第一，产品的精致化。

第二，管理的精细化。

第三，营销的精准化。

2产品精致化带来的机会

到今天，便利店行业已经产生了巨大变化，我有你无的时代已经过去了，现在更重要的是你有我们优，或者我更细分化。

在疫情期间，罗森的鲜食产品中有两类产品出现了大幅增长。

第一个例子是跟新雅粤菜馆合作的盒饭。这个产品刚上市时，就颠覆了便利店盒饭的生态。一般来说，便利店盒饭价格在15-18块之间，有一些竞争对手还做到了12、13块，但我们把盒饭价格直接拉升到25块左右。

但这个产品卖得非常好，我们针对会员体系做了一个大的调研后发现，44%会员复购了新雅粤菜馆系列的盒饭，而点单次数达到3次以上。

为何会出现这种情况？我认为关键还是产品的精致化，做到了你有我优。大家都做盒饭，但我们很好地还原了这家1926年在南京东路上诞生的老店风味和口感，客户的黏性也在提升。

所以数据代表过去和现在，并不代表未来，它只是我们的经营工具，验证做完事后的成效。就像新雅粤菜馆的例子，卖得很好，而且客户黏性很高，价格在其中不是一个特别大的问题。

第二个例子是罗森30天保质期的盒饭，它来源于消费者直接的心声。我也鼓励所有的经营者，除了看数据以外，更重要的是到门店里听听消费者的心声。

其实就是我在疫情期间去巡店时，发现了这个需求。当时，我们店员跟几个社区店的老人提到盒饭的价值，只听见一个老人说了一句：“你的盒饭再好，但保质期只有36小时、48小时，为了安全，我们现在一周只出来一次。”

这些东西是你在数据上无法完全体现的。在得到这个信息以后，我回去就针对社区零售做了一些战略调整，重点把30天保质期的盒饭推出来。

这块产品主要是针对哪些人群呢？就是那些在疫情期间希望能逐渐减少出门次数的人，之后果然产品销量一下子就起来了。

这块要说明什么？其实我们在做产品精致化的时候，就两个关键，第一是要确保产品的品质，第二是要符合消费者实际的需求。像罗森的梅干菜瘦肉，你如何把30天的盒饭也做到和短期的同样好吃，当你把它真正做好时，就会拥有不一样的机会。

同时，我们要知道很多东西是从数据无法体会到的，人们第一时间的心声和真正的想法，并不一定会表露在你所看到的数据或者系统上。

3零售业的核心生产力：自有品牌+买手制+极致供应链

1、新零售时代的零售业生存法则

在疫情期间，大家会看到一个现象，上海的Costco店每天都会有人在排长队，搞得政府还要实施限流措施。

为什么很多的店都没人了，但Costco的店还那么好？归根到底，是它拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分：自有品牌、买手制和极致供应链。

我们必须把这三块都做好，才能真正地把零售做起来，罗森这几年也努力在这三块发力。特别在疫情即将结束的时候，我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况，实体零售为什么做得那么辛苦，无非就是少了这三样东西。

除此以外，很重要一点是我们要在新零售时代下，理解好零售企业的生存法则。

这些年不论是社区零售还是其他形式的新零售，在模式创新上大家都走得很快，但在产品差异化上，我觉得中国企业还有很长的路要走。模式容易被模仿，但我们要记住，牢牢地抓住产品差异化才是自己的。

那产品的差异化来自哪里？核心就是打造极致的供应链。

罗森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业，也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内，进行物流配送和辐射，而不是为了到更远的地方。

在这个情况下，你才能够根据各地不同的口味，不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化，把产品真正做好。

2、自有品牌的定位：关键是差异化，而不是降低成本

在极致供应链中，我们有一个很重要的部分是自有品牌。

我们经常会碰到很多同行说，要通过生产自有品牌来降低成本和提高毛利。从我的角度来讲，一直是非常反对这一点的。

自有品牌之所以能做起来，关键是它的差异化，而不是为了降低成本，也不是简简单单去贴个牌。

所以，罗森在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时，也在不断地拓展日用品系列，比如说现在在做的男性袜子和女性袜子。

特别是男性袜子，在做之前我们考虑到几个点：

一是其实并没有太多地方，可以让男性买到真正合适自己的袜子。所以，我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子，通过功能化的差异，来实现自由品牌定位，而不是简简单单地只靠降低成本。

二，自有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系，我们绝对不可以把这两个比例搞混。一旦搞混了，就会让企业走向一个万劫不复的深渊。

3、鲜食工厂≠核心竞争力，必须要有一颗读懂消费者的心

现在在供应链这块，很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂，建立了什么，所以就怎么样。但千万要记住，这只是便利店行业和社区零售中的一个重点。

拥有这些供应链的自有工厂，并不代表你就拥有核心竞争力。

你要把鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时，最重要的是要有一颗读懂消费者的心，知道消费者心里到底在想什么。

这也对应了我刚才说的，当你看到社区店里不少老人带着口罩，颤颤巍巍、非常紧张地来买东西。你就要知道对他们来讲，就算你的东西再好吃，还是希望能够减少出门的时间和次数。

当面对这样的变化时，我们就要想，是否能拥有保质期较长的一个产品系列呢？能否在自己的工厂里面做出这样的商品？能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好？这些问题才是重要的。

所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方，而是我们必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心，要做到这样很难吗？也不难，但要换位思考。你自己要站在一个消费者的立场上去思考问题，去预见现在消费者需要的东西到底是什么？

罗森从2018年开始建了很多新基地，包括金山基地和江阴基地，我们会根据每个地区的特点，消费者不一样的要求，生产出不同口味的商品。

但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的，比如说我们的盒饭厂，基本上都是针对周边300-500家店铺，不可能做很大，因为规模效应上去了，便会失去精致化。

所以有一句话罗森在很多场合说过， “不会过快发展，也不会过慢发展。”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大，千篇一律的标准化、规模化一定死。

便利店行业，必须是千人千面，这就意味着不能走得过快，这是一件很注重节奏感的事情。

4如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题

1、给消费者创造三个到店理由

在社区零售这块，罗森还离不开很重要的一点：营销的精准化。

罗森这些年在华东地区年增长达到30%，在15-19岁的人群中，受欢迎程度已经连续两年多是便利店行业NO.1，我们是怎么样做的呢？

我觉得重点是给消费者来罗森的三个理由。

消费者第一次来的理由是什么？

往往是甜品，因为甜品容易分享，而且能做出差异化。特别在疫情期间，我们做到了一些过住消费者只能去甜品店和咖啡店品尝的甜品。

另外，我们最近推了一个预约到店取品的功能，推出以后，就把整个华东地区的预约蛋糕存量打爆了，所以甜品对于第一次到店非常重要。

第二是给消费者一个再来罗森的理由。其实无非就是把消费者每天要吃的商品做好，比如烘焙、盒饭、面条等等，从而不断增加消费者的黏性。

第三是给消费者经常来罗森的理由。我们永远不能忘了还有一些常规商品，比如说可乐、雪碧、纸巾、牙刷等等。

只有把这三个理由都做好了，我们才能够把基础营销做得更好。

2、围绕12-19岁人群做的三个“差异”

除了三个理由，随着近来疫情的影响，我们会发现12-19岁人群的夜生活受到了一定限制，所以就抓住这个生意的好机会，做了三个“差异”。

第一是年龄差，针对12-19岁的人群做了更多的精准营销。

第二是温度差，针对0-10度的产品进行强化。

第三是时间差，最近他们更多会在前一天晚上，在社区附近的便利店把明天的早餐买好。所以，我们跟外卖达成了新的合作，结果夜间消费和外卖销量达到了总销售的8%-10%，增长非常快。

另外，罗森的会员90%以上都是35岁以下的，我们也在和可乐、雪碧等饮料厂家，针对年轻人搞联合促销，来增加这些消费者的黏性。

所以，如何通过精准营销让客群持续年轻化，是零售业永恒的课题。尤其对于我们便利店企业来说，你必须要营造出良好的销售氛围，来推动消费者的认知和复购。

5社区零售的互联网打法和存在的一些坑

在今天的互联网时代，大家都会问我，罗森在数字化上到底做了多少？

不可否认，罗森去年对所有系统进行了一次非常大的调整，让我们今后能够走得更好。但在罗森内部也一直强调一句话：过度依赖数字化会有巨大的风险，因为数字只代表过去和现在，不代表未来。

我们要求自己的营销方案永远要来自现场，现在罗森的区域经理和部长们，一直都在远程通过探头来了解客户变化和需求。

在互联网上，我们可能有无限的客流，遇到无限的变化，你可以把新疆甚至国外的消费者都变成你的客户。

但在社区，我们做的永远是在家边上的客人，所以必须认真考虑在IT系统和技术上的投入成本。你所拥有的门店能否消化掉这些成本？

这不外乎就是孙子兵法的一句话：多算胜，少算不胜，何况无算乎。当你一旦没有仔细地去算这笔钱时，互联网的投入就会变成一个坑。

还有一点，在互联网时代，你的技术可能大都是买来的，但今天，社区零售的很多东西都需要自己去研发。

像罗森的扫码购、到店取，以及预约销售，都离不开技术研发的这个前提，我们也一直强调自己是Market in，而不是Product out。

Product out就是现有一个技术，有人问你要不要用。而Market in是你发现了消费者和门店的需求，基于这些需求再去做研发，这在概念和行动上，是完全不一样的。

6问答：用户沟通、经营现金流、企业弹性等

问：罗森在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的？

张晟：我们有几个渠道。

第一，罗森有自己的APP，这里面主要是做数据的采集和分析。

第二，罗森会定期通过一些专业的市场调研公司，根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者的调查。

我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森要怎么做，更主要的是了解消费者消费习惯的变化。

第三，我们会定期组织员工和领导者们，一起来观看某些店的远程监控实况，或者到店里开现场会议。

即便有很多东西可以用数字化模型来做，但消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断，需要更及时、在场地去观察。

问：从瑞幸最近的变化，你会有什么样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径？

张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的。

但有一个很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主。所以，它们有很多大胆的尝试，是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做小白鼠。

而且我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看到的更多是它的损益表，而非资产负债表和现金流表。

从我的角度来讲，它们投入了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量？

如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的。所以，我刚才都是用“经营现金流”这个词，我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好。

瑞幸最近出了一些问题，它们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况。很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了，但我的想法是：事件不是这么简单。

今天的排队可能会让加大它们现金流的压力，为什么？大家都去换咖啡了，可能会产生像银行一样的挤兑现象。

所以从我的角度来讲，零售行业最主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正。否则，你很难一直靠输血做下去，因为零售和互联网是不一样的。

在互联网上，它的成本主要是在团队，也就是说我们的人员今天可以裁，也可以增加。但实体零售最大的问题是：门店的租金没有一天是可以跑掉的。

我们罗森在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么？通过关店，我的经营现金流可以变得更好，同时可以把一些设备省下来，在4、5、6月以后，租金出现大幅下降时再去拿店。

所以，现在我们的现金流是很充足的。

在关掉一些可能本来造血能力不太好，蚕食你更多投资现金流的店的同时，你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情，包括是一些变化和调整，这也是做零售一个很重要的点。

问：所以消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场？

张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为有三点。

第一，过多的标准化以后，企业可能会失去弹性。

第二，如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期，你可以再要求延长付款吗？对不起，你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系。

第三，如果现金不够，你就很难再去通过关店和开店来调整现金流的弹性。