香港科技大学王嘉陵教授解密 IBM，如何打造健康的企业文化

香港科技大学王嘉陵教授解密 IBM，如何打造健康的企业文化

• 来源:网络
• 更新日期:2020-06-29

摘要：什么是文化？跨文化的差异会引起深层次的冲突。不见得在表面上立刻显现出来，可能开始是隐性冲突，一段时间后会成为非常大的显性冲突。因此，对跨文化差异有所理解，在跨国公司的管理

什么是文化？

跨文化的差异会引起深层次的冲突。不见得在表面上立刻显现出来，可能开始是隐性冲突，一段时间后会成为非常大的显性冲突。因此，对跨文化差异有所理解，在跨国公司的管理中，可以避免很多不必要的麻烦与冲突。

首先想声明：文化，是一个概率 ( Probability ) 的问题；而个人，是一个可能性 ( Possibility ) 的问题。所以，千万不要模式化任何一个个人。譬如通过文化研究得知，犹太籍的母亲和日本的父亲通常怎样带他们的孩子，两者可能迥异。但是当你遇到一个个人的时候，一位犹太籍的母亲或者一位日本的父亲，她或他教导孩子的方式，却是一个可能性的问题。那位犹太籍母亲的行为可能非常像一个日本父亲；日本父亲的行为也可能非常像一个犹太籍的母亲，或像法国的父亲，或像中国的父亲，都是完全有可能性的。因此我们千万不能把概率的问题套用到某一个个人身上，去模式化它，会造成日后很大的显性冲突。

我们先来看文化的定义。查任何字典都会有很多的定义，我无需详尽说明每一个定义， 它是一个群体在一起生活了一段时间后产生的一个模式，这个模式会传输给下一代。一个文化的形成通常需要一代的时间，不是短期内形成的。 中国 80、90 年代生的人，可能跟 50 年代生的人，已经有差异了。

文化完全是后天习得的。没有一个人天生有文化，完全是后天学习的。因此，文化可以再学习，也可以被改变，但它是经过一段时间才形成的。并且，它形成之后可以传输给下一代，因此文化是代代相传的。从《美国传统词典》对文化的定义可见，文化是一个世代相传的行为模式，是一种信仰，一个团体产生的活动和思维活动，跟它的总和。文化是无所不在的，我们必须要先了解它，才能做好跨国公司的管理。

文化的层次非常多，最基层开始于家庭的家庭文化。我想在婚姻中很多深层次的冲突都是因为大家成长的家庭有不同的文化。这个是一个很大的挑战，因为家庭可能是一个人形成文化最初的环境。另一个不容忽视的文化层次就是语言。了解一个国家的语言等于是开了一扇窗户，让我们看见那个语言里面的生活习惯。语言是一个非常切身实际的隔阂，当你不了解那个国家语言的时候，整个文化对你都是关闭的。

为什么文化差异可能产生深层次的冲突？因为文化的核心就是价值观。价值观包括了我们认为什么是好，什么是坏，什么是干净的，什么是肮脏的，什么是危险的，什么是安全的，禁止的、允许的、得体的、不雅的、道德的、不道德的、美丽的、丑陋的、自然的、不自然的等等。价值观的来源与文化形成相似，它从家庭、宗教、教育、组织、社会等等方面形成。

一群人在一个公司里面一起工作了一段时间，会形成一个文化——企业文化。企业文化非常重要，它像阳光、空气、水、土壤；一个非常健康的环境，或者非常病态不健康的环境，对工作的产出有直接影响。企业文化的出现通常是通过一个创业者，他有一套理念，根据那套理念提供产品或者服务给客户，后续也依照他的理念去执行。他的理念使他在市场中成功这点非常重要，因为不成功的话，这套理念会被改进，不会流传。所以，当他成功了并且持续成功多年，才会巩固他的理念是正确的，才会把他的理念传输给他的员工，他的员工可能就会一直传承下去。如果他成功一段时间，至少二三十年，就在企业里形成了一种文化。他可以非常清楚地定义出公司的使命、价值观等等，正式地教传下去。

企业文化的形成是建立在成功的基础上，当这个公司不太成功或者出现危机的时候，创业者会思考他的信念是否应该调整。就像文化，这个文化在社会里不适用了就自动的会被调整。比如老一代的文化不适用在年轻人身上，年轻人自动就会调整。文化是非常动态的。虽然要经过一段时间去形成去传输，但它不是不能改，也不是不会改的，因为它是学习来的。

文化是一个假设模式

这位麻省理工学院的教授做了一个非常好的定义：文化是学习来的，并且文化是一个假设的模式。跨文化差异产生深层次冲突就是因为文化形成了一个假设的模式：不自觉地认为理当如此，不会有其他想法。只要在这个文化里，你的眼神一看、头一点、一个举动，大家马上知道你的意思，不需要讲。如果还需要讲的话就不是一个深层次的文化。正是因为它不需要讲，是一个潜规则，是心照不宣的，对于外来加入的人就很难理解，也因此会产生冲突，还会在揣摩的过程中出现很多错误的解读以及不必要的冲突。

我们所讲的常识 ( Common Sense ) 正是基于假设模式。 这是常识，你一点常识都没有！ 常识在这一群有共同文化中的人之间才是共通的；一旦跨文化，常识就不再共通了。所以第一个冲突就是： 唉，怎么搞的？这个人怎么这么不可理喻。 事实上，是因为他的常识跟我的常识完全不一样。

再举一个关于在不同的文化中员工如何看待老板的例子。研究告诉我们不同文化中对权力差距的理解不尽相同。有些文化认为老板跟员工间的权力差距应该大些，老板不是同僚，应该有点距离让我们产生敬畏感。而有些文化觉得老板只不过是我们中间的某个人，角色不同而已，并不需要有距离感。这就可能产生非常大的冲突。

我在东京工作的七年时间都是带领跨文化的团队，包括亚太地区从日本到新西兰、东南亚，以及中亚的一些国家等等。当我发一个会议邀请时，接到会议邀请的人就会有不同的假设模式。澳洲人的假设是： 好的，老板请我去开会，显然老板需要我的建议和意见，不然干嘛请我开会呢？老板需要我的投入。 所以他来是准备发言的，并且一到场他也就发言了。日本人的假设模式是： 嗯，老板有指示要给我们，我们要去听去接受。老板不是请我们去发言的，老板是请我们去接受他的发言的。因为他显然有些方向和指示要告诉我们。

可以想象，开会时日本人是不会主动说一句话的，而澳洲人拼命发言。双方对彼此是非常不悦的。澳洲人觉得日本人怎么搞的，开会不发表意见，散会后意见也挺多的，这么虚伪。日本人觉得这不是虚伪，这是尊重，是美德。彼此都认为对方很没礼貌，或很虚伪，或很霸道。事实上，只是因为他们的假设模式完全不一样。所以，当假设的模式不一样的时候，会造成很多深层次的冲突。

另一个会造成深层次冲突的层面是法治状态：非常发达成熟的法治文化（立法和执法一致）与在发展中的法治文化（诸多立法但是执法不一致）。发达成熟的法治文化认为法是底线，不可逾越。但在发展中的法治文化认为法是追求的目标，而不是现在拥有的。这是文化上的差异，也是造成深层次文化冲突的关键原因。在成熟的法治状态中，次序是先讲法，再讲理，最后讲点情。但是在法治发展中的国家是反过来的，先是讲情，再讲理，再不行的时候才讲法。次序完全不同。可以想象在这两个环境下长大的人之间的冲突会十分显着。

如何建立健康的企业文化？

跨国公司的管理者必须意识到企业文化的重要性。它无所不在，不见得放在口中，但都在心里，甚至有时在心里不自觉地进行了假设，实施了行为，所以我们必须要有所意识。当管理者要对企业文化有清楚的认识时，才可能实施有效管理：跨国公司是完全可以管理的。

我认为企业家最大的社会责任，就是树立一个良好的、健康的企业文化。当每个企业都健康时，整个社会就是健康的。企业文化的表达与民族文化的表达有所类似，表现在它的英雄上。它的英雄人物是怎样的，价值观是什么，宣传的是什么？员工时间怎么安排的：总是去跟老板讲话还是跟客户讲话？员工的职业发展规划是怎样的？他常常讨论的内容和书写发表的内容分别是什么？其中最为重要的是我们到底推崇什么样的人去做英雄。对企业文化，甚至民族文化、国家文化、社会文化都有深刻的影响。因此，在管理的时候，颁发奖励时要慎重考虑我们到底是在奖励怎样的行为，重复性地奖励会让这个行为成为企业文化。我们亦可以通过此种方式刻意地塑造良好的企业文化。

大型的跨国公司通常会横跨一些法治非常成熟的国家和一些法治不是那么成熟的国家。我们也因此需要关心由此产生的深层次的差异和冲突。我想再次强调：企业文化是完全学习来的，是可以教导的、可塑造的、可传承的。企业家最重要的社会责任，就是建立一个健康的企业文化。不是水灾旱灾偶尔捐一次钱而已，而是每一天都以身作则，投入时间和资源去思考和学习如何塑立一个健康的企业文化。如果每个企业家都深知这样的社会责任，那每个企业都是健康的，加起来就是一个健康的社会。如果企业都是病态的，却期望整个社会是很健康的，这是不可能的事情。所以，企业家最大的社会责任，就是建立一个健康的企业文化。

企业文化是具有动态性的，是需要刻意地去定义、培养、和维护的。一个健康的企业文化可以一直维持的话，将是一个最难被竞争对手模仿的竞争实力。因为它要需要很长的时间形成，也因此不能在很短的时间内被模仿，这是在竞争上的非常有利的差异化。这取决于这个企业家是否有意愿去树立并维持。它需要维持，因为它是会改变的。

那什么是健康的企业文化呢？用健康而非好坏，因为对好坏的定义可能不尽相同，但是提到健康，大家可能都会同意健康的人是一个有活力的，不对别人有负面影响的人。一个健康的企业文化，它内部是有活力、有动力的，它有对人有帮助有价值的产品与服务，那自然在外部就是有竞争力的。

Jim Collins 在《从优秀到卓越》这本书中提到，80% 的成功来自企业文化，因此企业文化不可忽视。我们需要意识到，我们是可以刻意地去培养、塑造、维护、维持一个健康的企业文化的。

建立健康的企业文化就是当我们遇到不同的常识时，不要立刻作负面的假设。可能在他眼中那就是对的是好的，因此我们要去了解对方，彼此沟通。一个跨国公司的文化，如果没有非常明确的定义，明说我们公司的文化是这样，要培养的英雄是拥有这样的行为，并且没有公布、传达、教育、维护公司文化的话，它是不会自然而然地健康地发展与传承下去的。尤其在当下公司不再是一个终身职业的地方的时候，许多人工作几年离职去另一间公司，带着文化来来往往。如果企业文化没有特别的定义、公布、传达、教育，并且不断的维护的话，公司文化其实是不会永续健康的。

我在 IBM 工作 30 年，一直都很喜欢在 IBM 工作。即使有其他工作机会，我也从来没有考虑。因为我很喜欢 IBM 的企业文化：一个非常透明、公开、健康的企业文化。我不知道现在如何，因为我已经退休了 10 年。在我工作期间，公司花了很多的时间、资源去宣导、传达、教育和定义企业文化是什么。Louis Gerstner 作为第一个从外部空降到 IBM 的 CEO，在 IBM 最危机的时候，亏损非常多的一个季度后，董事会把 CEO 换了，请了他来。他来做的几件事，我觉得都是非常美妙的。他谈到他为什么愿意来接受如此大的挑战—— IBM 从来不雇外面的 CEO, 一直都是内部培养，包括现在和上一任 CEO 都是内部培养，因为他非常尊重 IBM 的企业文化。他来之后做了一件事：他把 IBM 的企业文化定义了。

他把领导的行为定义了：如果你想要继续在 IBM 内做一个领导，你必须要展现这 9 种行为。领导是一个角色，一个责任，但领导力是行为的展现。这就是为什么很多人不见得要有那个领导的地位也可以展现领导力；有人虽然有那个地位但是没有领导力。如果你要继续在 IBM 做一个全球的领导，这 9 个行为模式是你必须要展现的，不仅是知道而已，是要展现出来。他把领导的行为定义了，同时在全球进行培训。

当时我在东京工作，发生非常一件有趣的事。这 9 种行为其中一个 直言不讳 ( Straight Talk ) 。不要兜圈子，黑就是黑，白就是白。内部沟通你就直言不讳就是了，坏消息就是坏消息，好消息就是好消息。而培训的时候日本人就起了非常大的冲突，因为这与日本的民族文化是不相匹配的。日本人说这是美国的文化，不是 IBM 的文化。但其实 IBM 就是个美国公司。他们认为直言不讳在日本是件伤感情的事，许多事情不能讲那么清楚，有灰色地带，黑的黑、白的白，太伤感情了。不能直言不讳，就是要绕着圈子讲。这样的民族文化是完全没有问题的，但如果你想在 IBM 做领导，就请学习直言不讳，或者考虑到其他公司做领导。

这个例子告诉我们，企业文化是需要定义、公布、传达、教育、并且维系的。我们无法改变整个社会，更无法改变整个世界，但我们可以改变我们的团队、我们的公司，我们的企业文化。如果每一个企业文化都是非常健康的，整个社会就是健康的。

一个跨国公司的企业文化是必须要凌驾在民族文化和个人文化之上的。企业文化的范围就是整个企业，想要加入这个公司就必须要拥抱这个文化。员工自愿加入，那就要守这样的文化。

有趣的一点是我们当时 IBM 有一个词典，9 种行为每一种都再细分 5 种的阶段，规定了每个阶段的行为定义，当绩效评估时就无需争论，因为定义的非常清楚。如果你想要做 IBM 的领导，或是被升迁成为领导。请你把日常行为与词典一相比对就知道在哪个阶段了。这花了相当大的功夫去实施，也必须要继续维持，否则过两天就遗忘了。

企业文化的维持就是公开地承诺和持续地教育，并通过对成败的认可进行宣扬来维持。简单讲就是你升迁的人是不是符合这种行为模式？如果你说一套做一套的话，就混乱了。如果你真的是照着那个行为去培养，并且去提拔的话，过一段时间就会形成一个心照不宣的潜规则。这个时候是非常有利于工作的，因为大家有这种认可和认知。我们就是要直言不讳的；就是要有突破性思维；就是要以身作则；自然地大家就达成了共识。

作为全球大企业的一大挑战就是到底是人治还是法治。对法治文化的假设的模式是底线，还是未来追求的目标呢？犯罪代价是高还是低的呢？都是非常重要的思考。透明度是不可或缺的。在一个共同的决策架构下，要公开决策流程。不见得要公开每一个细节，但是大家要知道你是怎么思考的。领导的风格与工作氛围跟生产力是紧密相连的。领导如果不直截了当地说话，就会造成生产力的下降，因为大家花太多时间在猜测上，而且会有不同的猜测，也会有错误的猜测。

人治可以做强。如果一个强人在做领导，譬如李光耀在新加坡，他可以把一个很小的国家做的很强，但是做不大。因为人的精力、时间、和体力有限；他不可能复制自己，如果能复制，那就已经成为一种文化，一种法治了。那他可能就把他自己的行为、思考都定义了、公布、然后传讲，而这也是一种法。法治是可以做大的。照着法做，不受制于个人的差异。个人都是会退休的，会过去的，所以法治才可以持续。

领导力加流程管理可以做强做大。我个人深信不疑地认为：人是需要领导的，但事是需要管理的。人的绩效是一个流程管理，1 月该做什么事，2 月该做什么事，3 月、4 月、5 月，是一个有韵律的流程。大家都知道什么时间应该做什么事，这就是一个绩效的管理的流程。人，并不需要你去管。我们是需要去领他、去导他。领，就是你要走到他前面做榜样；导，就是站在他旁边辅导他往前走。对人领导，对事流程管理，才可以做强做大。每个人都要管若干件事，每件事都要有一个人管。不能说有件事没人管，也不能说一个人管太多事。领导需要随时观察、调度、重新分配资源。

最后讲透明度。透明度之所以重要，是因为这是非常实际的一件事情：不透明一定产生不信任，还会产生负面的猜测。不信任或者负面的猜测会破坏团队的效率。

一个非常简单的例子，不透明常常产生于语言的隔阂。有一次我们亚太地区开会，总经理是位日本人。公司内全部是英文开会。会中他突然转身对日本的总经理，也是位日本人，讲了一句日文。讲完他也不自觉继续开会。他可能什么重要事都没讲，但你可以想象，所有在场不懂日文的人都会立刻猜测：哇，他为什么要跟那个日本人讲这句话，他讲的是什么，给他什么信息、什么提示。我想大家至少浪费了几分钟的时间在猜测，开会完以后继续猜测。但是当场没有一个人说，对不起，你刚刚讲的是什么？没有一个人问。但是这么一句话，几秒钟的事情产生了几分钟乘以当时 12 个人所有浪费的时间，并且产生一些负面猜测。 嗯，他就是对这个人比较好，他就是比较喜欢日本人，他就是偏爱这个日本人。 其实可能完全没有必要，但就是会出现不透明产生的不信任。

透明度至关重要，包括语言上的透明。很多跨国公司的领导，如果没有办法说英文（目前国际通用的商业语言），会是产生问题的。因此，高效的团队要有共享的目标，还要相互依靠才能成功。如果彼此不信任，就无法相互依靠。你如此不透明，我无法信任你，我防你一招，我也不要直接跟你讲，那这个有可能是高效吗？效率一定打很多折扣。不单是在财务报表上的透明，也是每天的管理上的透明。透明度是建立信任和提高效率的一个至关重要的点。

来源：东方网