你未必能看懂菜鸟 但TA已经悄然成了你生活的基础设施

你未必能看懂菜鸟 但TA已经悄然成了你生活的基础设施

• 来源:网络
• 更新日期:2020-07-06

摘要：最近，有个关于阿里巴巴的消息，很多人没有注意到：来自国际物流行业数据显示，菜鸟每天的跨境包裹运输量，已经超过美国联邦快递和德国DHL，逼近了全球最大的快递公司UPS的跨境包裹规模

最近，有个关于阿里巴巴的消息，很多人没有注意到：来自国际物流行业数据显示，菜鸟每天的跨境包裹运输量，已经超过美国联邦快递和德国DHL，逼近了全球最大的快递公司UPS的跨境包裹规模，成为全球四大国际快递网络中的老二。

为什么说这是一条被低估的消息？国际物流不是本文想讨论的问题。值得注意的是这样一个背景：UPS成立于1907年，DHL成立于1969年，联邦快递成立于1972年，菜鸟成立于2013年。7年，菜鸟追上了国际巨头几十年上百年的体量。

同时，菜鸟驿站也正式宣布进军社区生活领域，在收快递、寄快递以外，增加了团购、洗衣、回收业务。未来，小区里的菜鸟驿站将自带货架，能以团购价买到米面粮油。

有个数字可供对比，作为国内最大的连锁便利店，中石化旗下的易捷门店数量是2.7万家。菜鸟驿站的数量远远超过这个数字。而随着它升级为社区生活服务站，引入团购、洗衣、回收等业务，城市社区基础设施的定位也愈发清晰。

刚刚满7周岁的菜鸟，正在用一种绝大多数人看不懂的模式悄悄生长，成为日常生活的基础设施——尽管人们未必能感知到这一点。

在开始今天的话题以前，请给我30秒，先让我们来做道简单的数学题：

马云曾说，未来中国每天要收10亿个快递。而中国有14亿人。也就是说，假如每个人每天收一个快递，那就是将有70%的中国人每天要收一个快递。

10亿个快递是什么概念？把这些包裹排起来，可以绕地球7圈。嗯，你没听错，以后中国人一天要收的快递，能够围绕地球绕7圈。

觉得马云说得太夸张？这里还有个数字。在2006年，10亿个快递是中国全年的快递业务量。到了2019年，中国平均一天的快递量就超过2亿，5天的量就相当于2006年全年的量。

沿着这个思路继续计算，你慢慢地会发现一个巨大的问题。

中国快递员的数量，近年来一直稳定在300万左右。由于宏观劳动力供给曲线的下降，以及外卖的兴起，未来快递员人数增长空间不大。

也就是说，现在这300万快递员每天要送2亿个快递，平均每个快递员每天要送66个快递。看起来还好。但是，到每天10亿个快递时，每个快递员每天要送330个快递。

如果这些快递都要送到消费者家里，假设每个快递员每天工作10小时，那么，每个快递员不到2分钟就要送出一个快递。

考虑到这300万快递员，包括大量客服、分拨中心、网点的非一线配送人员，那么每个一线配送员每天要送的包裹更多。

这是超人才能干的活儿，但快递员不是超人。所以，整个快递行业必须不断迭代模式，彻底告别肩挑手扛，否则根本没有办法应对中国电商未来的发展。

虽然马云正式预言“未来每天10亿快递”是在2018年，但他最早发现快递有拖电商后腿的隐患，是在2010年。

2010年，做到第二届的“双11”，包裹数量突破1000万个，打了快递公司一个措手不及。包裹犹如洪水一般，涌入快递公司的各个中转仓，反复积压。最后就是，一个包裹的配送时间从平常的一到两天变为一到两周，最长甚至是一个月。消费者和商家都怨声载道。

菜鸟在这个时间点应运而生。某种程度上，淘宝能发展到多大，很大程度上依赖于物流基础设施的托底。这个出发点，也决定了菜鸟的打法，不能走京东物流、顺丰们一样的路径因为当时淘宝面临的难题，不是增加一个快递公司能解决的。

菜鸟找到了新路径：数字化和智能化。

阿里巴巴现任董事会主席、首席执行官张勇打过一个比方形容：菜鸟是湖、海，快递公司是船。菜鸟要搭一个好舞台，让所有合作伙伴在上面唱好戏。

菜鸟成立的2013年，全国平均每天的快递量只有1558万件，还不是现在的2亿件。那个时候，中国快递的作业模式还处于刀耕火种的原始阶段。

有多原始呢？最经典的一个场景是做分单。

所谓的分单，就是快递公司把揽收回来的要送到全国各地的包裹，先统一放到分拨中心，再在分拨中心里把全部包裹做好分类，把大致去向相同的包裹（比如都去广州）分成一堆，再装上去广州的快递干线大车。快递公司的分拨中心里，有一个专门的工种负责这个环节，叫分拣员。

他们受训半年上岗后，必须凭借自己超强的记忆力，在短短2秒钟内判断每个包裹的路由去向。如果他们放错了，就可能导致错发，原本应该发到广州的包裹被发到了成都。一旦遇到双11这样的大促，爆仓是大概率的事，因为分拣员是人，人的效率是有上限的，他们人肉处理不过来，就只能任由包裹在分拨中心堆积如山。

如果有机器能完成这个事，不就行了？嗯，可以，但前提是，机器必须像人一样，能认识每个包裹，才能知道该把它们归类到哪一堆。要怎样才能让机器认识包裹呢？那就需要给每个包裹发一张独一无二的身份证。这个“身份证”就是菜鸟2014年推出的电子面单。

但电子面单刚推出之时，受到了快递公司的冷遇。原因很简单，如果快递面单的掌控权被别人控制，自己岂不是被人卖了还在帮忙数钱？菜鸟时任COO童文红只好把桐庐老板们约到太极禅院喝茶，茶会的内容很简单，主要澄清了两点：第一，电子面单只是一项产品工具，发单权依旧握在快递公司手中；第二，菜鸟不会抢食快递市场的蛋糕。

通达们这才开始推广使用菜鸟的电子面单。抓住了这一轮技术红利的，是通达系中的小弟中通。为了推广电子面单，中通用了最激进的办法。董事长赖梅松亲自拍板，率先对使用菜鸟电子面单的商家每单补贴两毛。2015年，中通的电子面单使用率不到10%，第二年就超过90%。

有了这张电子面单，以四通一达为代表的快递公司，实现了大数据分单、自动化分拣、AGV机器人……只用了短短4年，中国快递从原始社会一步跨入现代社会。自此，分拣员与电报员、补锅匠一般消失于历史的长河，中国快递正式进入数字化时代。

国内快递24小时达，全球72小时达。早在菜鸟成立之初，马云就如此描述菜鸟的愿景。

有数据显示，通过一系列算法优化，菜鸟成立短短2年后的2015年，就帮助国内快递平均时效缩短了半个工作日，相当于每天为中国人民包裹运送时间减少1.6亿小时。

换算成年的话，是18265年。

若以配送速度为标尺，菜鸟的入场也大大提升了国内快递配送速度——从原先以周为单位的配送时长，提升到了以天为单位。而且通过菜鸟电子面单平台，菜鸟为整个行业一年节省12亿元。

但“学雷锋”本身并不是业务模式，除了为快递行业降本提效，菜鸟自己的业务模式是什么？

阿里几乎所有的原生业务，都是在做平台。如果把菜鸟当成一个超级供应链平台来看，就好理解了。

正如淘宝作为电商平台连接了商家与消费者，支付宝作为支付平台连接了商家与消费者，菜鸟则是作为物流供应链平台连接商家、快递公司与消费者。

回到文章开头中国快递要面对的问题，未来如何实现让每个快递员每天送出几百个快递呢？很显然，靠快递公司各自为战，是不现实的。物流是一个极其讲究计划性的行业，想要以最低的成本、最高的效率来提供最快的配送服务，只能假设有一个上帝视角般的存在，TA知道每个快递包裹什么时候、在哪里产生，包裹量有多大，将要被送到哪里，长宽高重的数据如何，中途需要经过哪些物流链路，各个链路环节需要为此配备多少人、车、仓资源。从而保证所有的物流资源都能得到充分利用，既能满足配送需求，又没有丝毫的浪费。

想要做到这一点，这个上帝视角般的存在，必须能够用技术、数据将快递物流行业里所有的物流要素连接在一起，成为整个快递物流行业的中枢大脑。只有一切做到严丝合缝，才能把总体成本降到最低、效率达到最高。

菜鸟的业务布局，沿着这个大的逻辑框架生长。在国内，有菜鸟供应链、菜鸟联盟、菜鸟裹裹；在社区和校园，有菜鸟驿站；在农村，有菜鸟乡村；有全球，有菜鸟国际。总之有包裹的地方，就有菜鸟。

供应链管理，封闭的企业易做。比如沃尔玛等商超类巨头，自己是货主，仓库、车辆和员工也都是自己的，一套内部的ERP即可贯彻指令。亚马逊模式，及其中国追随者京东物流，虽然在此基础上进行了大量的创新，但本质上仍属于这个模式。

但如果是做供应链平台，则必须一头连接货主（商家），一头连接快递公司和消费者。因此，这个平台还必须是一个相对超然的存在，不能是这个行业内的任何一个快递公司，因为快递公司之间不可能将自己的包裹共享给竞争对手来“指挥”。

当然，作为阿里的亲儿子，菜鸟也有做平台的底气：论消费者，淘宝有6亿月活用户；论商家资源，阿里经济体有上千万级的活跃商家；论与快递公司的关系，阿里与快递早已实现了股权层面的深度融合，国内主要快递公司是菜鸟的创始股东，而阿里又参股了多家快递。此外，菜鸟自己也有遍布全国和全球的仓储、配送网络。

快递业的数字化基建+全球化的骨干网络，这就是马云为菜鸟赋予的角色，他的原话是：一张国家智能物流骨干网。

如果未来每天中国人要收10亿个快递，用最保守的口径估算，假设六成的包裹在菜鸟平台上流转，那也意味着将近一半的中国人每天离不开菜鸟。换个角度来看，这张网络将成为一个巨大的基础设施。

阿里正在大规模推进的另外一个大动作，将加速其成为全民基础设施的脚步。

淘宝C2M近期宣布，未来三年，将帮助1000个产业带工厂升级为产值过亿的“超级工厂”，为产业带企业创造100亿新订单，在全国范围内重点打造10个产值过百亿的数字化产业带集群。菜鸟总裁万霖近日表示，将把菜鸟的供应链从物流端上溯到生产端，用销售预测、反向定制、智能分仓等技术，把供应链服务做到上游工厂的生产环节。

以需定产，所有的生产都会按照消费需求进行，每一件产品在生产之前都知道它的消费者是谁，并且知道这件产品的标准是怎么样的。这就是当下很火热的“C2M”模式。

所谓“C2M”，就是消费者提出要求，制造者据此设计消费品、装备品。以消费者数据为基础的消费者喜好和需求画像倒逼到产品的设计、研发、生产、供应链、营销等制造业供给侧的多个环节。

C2M模式的主要特征是：在前端，它们或是提供相对标准化的模块供消费者组合，或是吸引消费者参与到设计、生产的环节中来；在内部，它们提升组织能力，以个性化定制方式服务于海量消费者；在后端，它们积极调整供应链，使之具备更强的柔性化特性。在传统的生产方式里，产品是生产者说了算，消费者只需要根据自己的需求决定买或者不买。

而C2M却引起了一场“消费关系”的大解放，未来的消费关系是：消费者需要什么，生产者就得生产什么，这是一个逆向生产的过程。并且，生产商之间比拼的不再是价格，而是谁能最先对接到消费者的需求，并且完成消费者需求的精准程度。此时，不会有库存，也不会有恶性竞争，社会成本极大地降低。

可以畅想一下未来的阿里大零售场景：阿里不再仅仅是帮商家卖货，而是成为一个超级供应链平台，直接对接产业带工厂的生产。这些拥有超强制造能力和成本优势的产业带工厂，在阿里系各项大数据产品的指导下完成生产后，直接供货给阿里的电商平台（淘宝、天猫、速卖通等）卖货，物流平台（菜鸟）发货，支付和融资平台（支付宝、网商银行）收款和贷款。而一个用大数据连接每一个包裹、快递员、仓库、货车、商家、消费者的超级物流供应链平台，将承担起托底的角色。

明眼人不难看出来，这正是菜鸟正在做的事。

在这场供应链革命中，菜鸟不再是简单地提供下游的物流服务，而是深入生产链条的上游直接碰货，从源头的生产阶段就开始规划物流链路。

消灭库存，把物流成本占社会总成本的比例，从15%降至5%——这是马云在2018年提出的设想，用面向未来的全新物流模式来帮助中国制造业。这不仅仅是把工厂搬上网这么简单，这意味着整个社会的供应关系将被重建。

这么“重”的活儿，可能没有第二家公司愿意这么干了。