王兴离不开王慧文

王兴离不开王慧文

• 来源:网络
• 更新日期:2020-07-09

摘要：鲁迅说：人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之。对王兴来说，王慧文就是这样一个知己。细数一番，大学 4 年，校内网 1 年，美团 10 年，在对王兴而言的各个重要节点上，王慧文始终在侧，从 "

鲁迅说：人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之。

对王兴来说，王慧文就是这样一个知己。

细数一番，大学 4 年，校内网 1 年，美团 10 年，在对王兴而言的各个重要节点上，王慧文始终在侧，从 上下铺的兄弟 到 同一线上的创业伙伴 。

美团一路进击的过程中，从千团大战中突围，发展垂直业务，再到如今市值突破万亿，除了王兴的带领，也包含着王慧文的战略落地实施的一份功劳。

美团二把手 的离开，无论对于美团，还是之于王兴，都是一种全新的改变。

未来尚且不可知，但对于过去，无论是学业，亦或是创业期间，王兴的一路轨迹中，都离不开王慧文的身影。

睡在下铺的兄弟

王兴与王慧文初识于 1997 年，二人均为清华大学电子工程系无线电专业。除了是同学关系， 两位老王 还是室友。

除了姓氏相同，二人另外的相像之处，还都是扎堆于学霸中的 学渣 。据王慧文自述，班上倒数后五名，总有他们二人的份儿。

要知道，当年王兴是保送进清华的，之所以 沦落 至倒数，与他们一起合资买电脑不无关系；拥有电脑后的 两位老王 ，一位沉迷打游戏（王慧文），一位沉溺逛网站（王兴）。

而这样 能够共用一台电脑 的友情基础，一直延续到毕业之后。

2001 年毕业后，王兴去了美国特拉华大学进修，王慧文则是去了中科院声学所读研。虽然 一个向左，一个往右 ，但因为创业，又重新组合到一起。

去了美国的王兴切身感受到互联网的进步，再加上彼时美国社交网络的发展，让王兴察觉到态势，其中影响最为明显的当属 Facebook，一个风靡美国校园的社交网站。

2004 年，王兴放弃了未完的学业，回国创业，决心发展中国社交网站。

好兄弟的衡量标准是什么？不是两肋插刀，而是共同辍学。在王兴的劝说下，王慧文也选择了离开校园。

两位老王 的第三个共同点， 是勇气。

退学后的王慧文问王兴， 你会编程吗？

我们可以学。 王兴答。

于是， 两位老王 创业第一步，从自学编程开始。

在经过十多个创业项目的失败试验后，2005 年 12 月， 校内网 上线，在 3 个月的时间里就获取了 3 万用户。

虽然大势向好，但由于缺少资金增加服务和带宽，校内网最终以 200 万美元的价格出售给千橡集团，变身为 人人网 。王兴和王慧文，再次失败了。

值得一提的是，当时也想做 SNS 服务的中国移动曾邀请王兴和王慧文共同商讨，当被问及 创业优势 时，王兴是这么回答的——

是勇敢吧，勇敢到傻瓜的状态了。我们那时候一无所有，都不会编程，其实是因为创业才现学的编程。今天回头看，这两个傻瓜一直在坚持，一直在试，没死掉，其实我们是风险意识不那么强的人。

这种 勇敢到傻瓜 的状态，并没有随着校内网的结束而消失。

校内网被收购之后，王慧文选择了出国游玩，后续创办了淘房网；王兴则是继续创业，依然聚焦于社交网站，创办了饭否、海内网，均发展得不尽人意。

在饭否关停之后，王兴决定开启新的创业计划，当时主要有两种模式选择—— Foursquare （基于用户地理位置信息 LBS 的手机服务网站）和 Groupon（团购网站）。

彼时，Groupon 式的团购网站风口正盛，不同于 SNS 社交网站这种难以在短期看到盈利的商业模式，Groupon 模式更接近现金流，且 Groupon 在当时的成功使得 团购 风口备受投资者青睐。

这一次，王兴不再执着于 SNS 网站，而是选择了 Groupon 模式，在 2010 年创办了美团网。

美团网初创时期，王慧文正投身于自己创办的淘房网，并未加入。

2010 年 10 月，王兴一通电话，王慧文再次作出取舍；而这一次，王慧文依旧选择与王兴并肩作战，舍弃了自办的淘房网。

他人比较正直。这是非常重要的基础 ······ 其实你能猜得出，总不至于说这个人很傻，但是我愿意。

后来，被问及为何舍弃淘房网选择刚起步的美团网时，王慧文答道。

不难见得，王慧文所相信的，不是团购网站这一风口，而是王兴。

王兴背后的男人

在美团网这一新战场上，王兴是 顶层设计 的战略规划者，王慧文则是战略落地执行者。美团十年，几乎每一场重要战役中，都有王慧文的身影。

可以说，美团业务的十年进击，离不开王慧文。

突围千团大战

虽然美团网创办期间正值 团购网站 风口，但看重这一风口的，不止有美团，还有成百上千家公司。数据显示，我国 2011 年 8 月团购网站的数量超过了 5000 家。

风口再热， 风口上的猪 多了，自然也就挤了。

彼时的团购市场正处于非理性竞争状态，不乏有公司以市场份额换取 VC 的投资，以发展代理商提升发展速度。在市场份额和新用户的争夺上，广告战、拉锯战、阵地战悉数展开，即 千团大战 。

在拉手网、窝窝团等团购网站正如火如荼开展着广告战时，王兴并无跟风，而是选择让美团网独身其外，紧抓现金流。但在市场份额争夺上，美团网并非没有野心。

既要控制现金流，又要争夺市场份额；这个重担，落在了王慧文肩上。

在王慧文刚加入美团网时，入驻城市仅有 28 个。后来的结果也不难得知，王慧文成功带领美团从 千团大战 中突围，而其中的 成功学 ，在王慧文看来，他只是避免错的事，做好对的事——

美团有些 异类 的做法，是发现正确和不正确的事情，避免不正确的事，然后把正确的事做得力度大一点。

首先，为了稳定已驻扎城市地区的人心，王慧文将各城市的经理聚集到北京开会，向城市团队发放期权。

在面对团队提出 不做广告 的质疑时，王慧文不做辩驳，而是向团队说明资本寒冬将至，希望团队做正确的事，做好产品和方案。

其次，在提升美团认知度上，王慧文采取新闻采访等免费方式，以及通过购买与 团购 、 拉手 等相关的关键词，利用同行广告战坐收渔翁之利；颇有 借力打力 之妙。

再者，在城市版图扩张上，王慧文采取 边算账边扩张 的方式，即按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比，只有投入产出比合适时才会选择扩张。

到了 2013 年 3 月，据美团对外公布的数据，美团已在 165 个城市坐上团购网站的头名位置，市场份额占比达 52.4%。不仅如此，美团 2013 年全年交易额达 160 亿元，较 2012 年增长了 188%。

无疑，在王慧文的战略下，美团最终在千团大战中脱颖而出。

打开外卖版图

成功在千团大战突围之后，美团的下一步该怎么走十分关键，稍有差池，功亏一篑。

王兴决定，在原有的团购优势上，同步进行垂直领域的扩展，即 T 型战略 。

王兴选定了外卖、酒旅、在线票务为主要发力点，分别对标饿了么、淘宝电影、携程。其中，外卖业务由王慧文负责。

美团的外卖业务属于从零开始的产物，而竞争对手饿了么已成立 4 年，后来者 百度外卖 背后有百度这一强硬靠山也显得竞争力十足；唯有美团，既无积累，又无靠山。

在外卖版块上，王慧文再次进入战场。

一开始，外卖业务处于 边烧钱边扩张 的状态，大约每个月会烧掉 3 亿人民币。然而， 烧钱换扩张 的方法论在千团大战中就已被证实可行性低。

王慧文认为，尽管烧钱能换来扩张，但却难以做得精细，而外卖业务做得精细的根本，拼的是服务体验。

为了提升服务体验，王慧文开始紧抓运营，在互联网、零售行业寻找运营人才，甚至还到贝恩、麦肯锡、波士顿等咨询公司挖人，只为寻找合适的人才。

有了人才储备后，美团外卖在成本控制上更为精细，且基于运营的开展，服务质量得到提升，逐步获得消费者青睐，市场份额也随着扩展。

到了 2014 年，美团开始止血，全年交易额突破 460 亿元，同比增长了 180% 以上。

随后，王慧文开始探索餐饮产业链上下游，在餐饮 B 端领域发起多项投资或收购；而这，后来也成为了美团与饿了么、百度外卖竞争中的优势所在。

2015 年，美团和大众点评合并，团购市场份额进一步提升，达到 80% 以上。尽管美团已占据了团购市场的绝大部分，但王慧文认为，团购的竞争还没结束。

只要你的敌人还在，你就不能定义为结束。

这种长期的危机意识，伴随着王慧文在美团业务发展的各个时刻。

战役尚未结束，该怎么打？

王慧文认为，有些时间进程是缩短不了的，就像胎儿的成长有自然规律，不能太着急 ······ 美团点评始终努力进入正确市场，并在正确市场里保持足够的耐心，不断迭代。

后来的结果也不难得知，王慧文将从零开始的外卖业务做成了美团的核心业务。

而此次 外卖版图战役 的制胜之道，或许在于他曾在采访中提及的那九个字——练强兵、结硬寨、打呆仗。

扩展出行业务

打江山难，守江山更难。

在美团与大众点评合并之后，美团的 T 型战略 可以说接受住了实践的检验，团购业务作宽，垂直业务做深。此后，美团也开始在不断探索更多的边界与可能性。

2017 年，美团推出了打车业务，而此次担任冲锋陷阵的将领，依然是王慧文。在 2017 年 12 月的架构调整中，王慧文在担任大零售事业群总裁的同时，还需负责出行事业部。

面对强大的对手滴滴，王慧文一反此前的低调踏实作风，而是多以挑战者姿态出现—— 美团打车，给你多一个选择 、 人民群众对美好生活的向往，需要有两个打车平台才能有保障 。

可以说，美团打车，直指滴滴腹地。

在具体举措上，王慧文选择以补贴造势，在上海、南京、常州等地补贴推广。不过，这场价格战后来都被政府约谈了。

美团和滴滴之间的竞争并无持续太久，2019 年 4 月，美团上线了聚合模式的网约车平台，通过接入主流出行服务商提供打车服务，不再需要直接与滴滴争抢线下市场份额。

尽管在这场出行大战中，美团和滴滴之间没有出现明显胜负，但值得注意的是，出行之战的发起时间恰逢美团 IPO 之时。

据当时主流观点反映，这场在出行业务上的贴身肉搏，美团打车的激进路线，王慧文的主力加持，模糊了原有的出行市场格局，在一定程度上助益了美团 IPO 估值提升。

虽然出行之战无胜负，但美团已然是赢家。

2018 年 9 月 20 日，美团登陆港交所，彼时市值为 483 亿美元。

而今，美团已成长为一家千亿美元市值的公司，达成了王兴在 2015 年定下的目标——要把美团打造成一家超过 1000 亿美元市值的公司。

在这其中，王慧文功不可没。

美团十年，豪兴辄止

美团十年，好戏尚且只上演了个开场，美团在互联网下半场的精彩，王慧文已决意挥别。

1 月 20 日，王慧文在内部信中写道：

今年 12 月 18 日是我在美团的十周年，这十年激烈精彩，不负年华。届时我将退休，换一个人生轨道和生活方式。

前面提到，王兴与王慧文之间有许多相似之处，但未完的后半句是，他们也极为不同。

在媒体资料中，王兴曾提及《有限与无限的游戏》一书对他影响颇深，书中有这么一句话——

世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏，另一种称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。

显然，美团之于王兴，实质是一个「无限游戏」。

而对于王慧文，人生篇章的精彩，不止于职场。在内部信中，王慧文提到， 我也一直担心人生被惯性主导，怠于熟悉的环境而错过了不同的精彩。

不设限 ，或许正是形容他的最佳词汇；这也是他时长挂在嘴边的词语。

他曾说过：

有机会站在不同的视角来看待问题非常重要，让你们的人生打开，不设限的长大。

这是王慧文一开始进入美团时说过的话语。进入美团，是他打开人生的一次尝试；离开，其实也是。

无边界的王兴，仍留美团；不设限的王慧文，离开美团。

这毫不意外，这也顺理成章。

可以预见，互联网的下半场，王兴与王慧文不在同一个游戏场中。对于王慧文的离开，王兴纵然不舍，但回复邮件的结尾满是感激与祝福——

感谢老王，祝福老王！无问西东，纵情向前！

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