进击的 Mini 店，盒马走向永辉的反面

进击的 Mini 店，盒马走向永辉的反面

• 来源:网络
• 更新日期:2020-07-15

摘要：以下文章来源于鲸商 ，作者郑瑞龙本文经授权转载自公众号：鲸商（ID：bizwhale）文 / 郑瑞龙原标 / 进击的 Mini 店，盒马走向永辉的反面7 月，疫情大考还未过去，零售巨头们就纷纷玩起 mini

以下文章来源于鲸商 ，作者郑瑞龙

本文经授权转载自公众号：鲸商（ID：bizwhale）

文 / 郑瑞龙

原标 / 进击的 Mini 店，盒马走向永辉的反面

7 月，疫情大考还未过去，零售巨头们就纷纷玩起 mini 变形记， 大店换小，商圈到社区 正成为传统商超的时髦。

扩张 mini 业态，传统商超率先跑马圈地。永辉超市旗下 mini 店超 500 家，进入调整期；沃尔玛社区店从深圳向外加速进军；大润发在江苏南通试点首家小润发 MART-mini。

新零售势力和社区生鲜电商同样主动出击，京东七鲜生活社区店 2019 年底在京落户；近日盒马两家 mini 店在京正式开业；苏宁小店全面开放加盟，计划 3 年达到 1 万家。

生鲜传奇、叮咚买菜和美团买菜等平台，以前置仓或社区团购的形式加码线下业务；甚至黄光裕刚接手的国美，也跨界开了一家社区生鲜超市。

为什么盒马、永辉们都杀入了 mini 店？看似热闹背后的小店业态，要抢食夫妻老婆店的生意，而以生鲜为主打品类的博弈，依旧面临高损耗、难盈利的困局。加之，美团上周调整了组织架构把社区拼团作为重心业务，一场社区零售大战烽火重燃。

为何迷恋 mini？

目前，国内 mini 门店有品牌自营和开放加盟两种形式：盒马、京东七鲜走的是精致严选路线；永辉、苏宁及国美实际是在向规模要利润。

场景对零售转化至关重要。盒马、永辉们扩张 mini 店，是对社区场景的补充，是在用户需求与供应商的剩余服务能力之间建立精准匹配，是同一模式下多个品牌的整体运营效率之争。

社区 mini 店当前的快速扩张，首先是 走近 消费者创造价值。mini 店的定位是提供高度标准化、高性价比的生鲜和熟食产品，用线上线下全渠道的服务，降低周边用户购物的时间成本，满足到家到店的消费需求。

其次，国内大店模式发展已进入瓶颈期（大店包括大卖场、商贸城、购物中心等）。来自电商的冲击，不少门店甚至陷入经营困境。

同时，近年来城市广场区域租金、人力及安全成本大幅上涨，共同挤压了大型商场的利润空间。尤其 2020 年疫情期间关停和免租措施带来的损失，某种程度上催促了各家零售巨头扩张 mini 业态的步伐。

长期发展来看，盒马、永辉等企业对大小门店业态会采用 协同经营 方式，大型商业中心是争夺品牌效应的主力，在集采选择丰富度上仍有优势；而 mini 店或将成为社区零售的标配，拓展下沉市场，快速触达消费者。

随着城市社区居民数量及密度增加，商业基础设施如蜂巢柜、快充站的完善，以及本地生活服务的发展，mini 店拥有优质的到店到家配送场景。2 公里社区范围内的即时消费，适合外卖订单配送，并能提高履约效率。

未来，人们花在服务上的钱会越来越多，特别在本地生活消费。而国内生鲜购买渠道，商超占比为 36.5%，低于日本 70% 的比例结构，供需两端交易规模具有高度成长性，利润空间巨大，这也是盒马、永辉们积极扩张 mini 模式的原因之一。

盒马、永辉 mini 的 AB 面

盒马、永辉代表了新老两种玩家的不同体征，即便新开 mini 业态也难跳出原商业形态的影响。

现阶段，市面上零售 mini 店的共同点是：靠近社区，生鲜品类为主，且果蔬多是散装形态；门店面积在 200~800 平方米。

盒马 mini 与永辉 mini 店相比，盒马 mini 像是线下版的严选店，永辉 mini 更像是商超缩小版，或是连锁便利店。但这不意味着盒马优于永辉，而是两种形态各有千秋，具体从内外两部分可以比较：

先看外部的门店数量、选址及选品。今年 3 月，侯毅宣布盒马 mini 扩张目标是达到 100 家，而永辉一季度报显示，永辉 mini 仅 2019 年就开店 573 家，即使部分 mini 店进行关停并转，数量也远远高于盒马。

在选址上，盒马 mini 发力于上海、北京一线城市的市郊地带，而永辉 mini 则把重兵放在二三线城市社区和档口，大本营福建占比较高。

虽然两者店面选址都避开商圈中心以减少租金成本，但就客流量及其购买力而言，盒马 mini 的选址相对优于永辉 mini。原因是工资收入影响下，一线城市的市郊比二三线城市消费升级趋势更快。

选品是零售店最直观的区别，在虎嗅对北京盒马 mini 探店报道中，盒马 mini 主营生鲜、半成品和熟食，百货只占一节货架，SKU 总量在 2000 左右。这些品类的特点是高频消费、小份即食，店员服务速度快，交易效率高，能够在了解几类单品信息后，快速上手销售给周边顾客。

永辉 mini 店则是延续了超市的商品结构，生鲜占比约 50%，其余为百货，店员数量在 10~20 人，总体品类上占优，能满足用户日常多种需求。但门店依旧采用低价生鲜带动百货销售的经营策略，造成了与大店同质化竞争，履约成本却更高，所以盈利较难。

另外，从内部的服务人群、会员形式及供应链结构上看，盒马 mini 的理想群体是年轻上班族、新中产阶层，这类用户注重消费体验，追求品质，并且习惯即购即走和线上下单的快节奏生活。

在店内商品摆放和导购路线上，盒马 mini 也将能够快速交易、取餐的熟食或包装品放外围，而挑选耗时的生鲜类在里面，充分体现 外卖 + 生鲜 + 超市 的服务特性。

永辉 mini 的主要消费群体是线下的周边社区客流，以讲究低价、热衷折扣的居家成员为主，消费目的多半是满足家庭所需，所以为了突出门店优势，常把保质期较短、保鲜度要求高的生鲜放在通道两侧，并进行单品大量促销，提高消费频次。

会员形式和 mini 店背后的综合平台有关，盒马 mini 的大树是阿里生态，依托饿了么、盒马鲜生能覆盖更多线上用户，以大会员、优惠券等形式赋予消费者多种权益。

而永辉 mini 多以积分卡、抽奖活动等传统线下形式满足会员，适合下沉市场用户；截至 5 月永辉买菜 APP 覆盖北京、福州等 6 城，线上获客比起盒马仍需较长时间。

供应链结构就目前来看，永辉 mini 要优于盒马 mini。原因是永辉商超体系很成熟，供应链各个环节基本已配套成型，且中间渠道商稳定，mini 店商品类型几乎没有改变，只需要整合物流，保证大量成品供应跟得上。

而盒马 mini 几乎是新建供应链，7 月盒马在广西、云南的农场与产地仓刚实现全面运转，初期投入成本高，但盒马自建供应链，中后期物流成本和收益会向好，直采模式下，生鲜补货响应快，利润空间较大。

通过剖析盒马 mini 与永辉 mini 业态的异同之处，其实可以感受到社区店的门槛并不低，优质 mini 店对零售成本、交易效率和服务体验的运营要求甚至高于大而全、靠区位获利的商超。

有不少行业人士及研报认为，扩张 mini 店 成本低、复制快和能盈利 。但是盒马、永辉 mini 业态的发展却不能完全印证预期，而对比日本零售企业的精细化经营，开好 mini 店还真不是省心的事情。

mini 的窘困，如何破？

2020 年，永辉 mini 开始战略收缩，对此前激进扩张中选址不优、经营效益不达标的门店进行调整，一季度就关停 74 家店。据兴业证券分析，永辉 mini 关店率高达 21%，造成约 2 亿折损。

另一边，盒马 mini 负责人曾向外披露，开业三个月以上的门店，单店日店均销售 20 万，坪效是行业内普通社区零售店的 6 倍以上，建店成本是大店的十分之一。但是，这些数据都是对比，究竟是否盈利并未证实。门店数量最多的苏宁小店则更惨，因为经营亏损，直接被剥离苏宁易购年度财务报表。

事实上，扩张 mini 店，并非靠近社区就行，选址选品及客单价等方面都要精打细算。目前 mini 店每单约 25~40 元，低于大店水平，想要盈利还需不断改进经营效率，在产品性价比和供应链上深耕。

一是推动 mini 店运营标准化，购物 / 结帐效率最大化。大店是满足消费者的一站式购物需求，mini 店则要集中体现特色，追求极致便利。比如，沃尔玛社区店专卖日常高频的鲜食品类，散售零卖较少，果蔬肉蛋预包装占比较高，能够节省顾客挑拣时间。

此外，用户到店主要是为了购物，过度的营销、装饰其实是多余成本。mini 店需要强化导购标识要素，以精简的爆款 SKU 减少消费决策时间，提高销量和回购频次。

在内部，盒马、永辉对较成熟的供应商，都逐渐采取集中式管理，从采购入库到财务合同，再到物流配送，大小店基本同步运作，实现标准化运营。

二是以相对低价实现规模增长。零售本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来。所以，mini 模式的竞争壁垒在于企业把低毛利优势持续、稳健的做下去，借助社群运营、技术手段将规模做得非常大，服务更多的人。

同时，扩张 mini 店要进行服务升级，比如盒马、永辉都面临订单高峰期运力不足的问题，这就需要企业提升线上线下、到店到家服务能力，即便在用户从商品消费转向服务消费的过程中，也能继续保持优于对手的相对性价比，继续当消费者的心头好。

三是扩充自有品牌，覆盖主要消费群体。参考日本伊藤洋华堂，其生鲜小店中自有品牌占比达到 30%，国内盒马、永辉及家家悦等头部自有品牌占比约 10%，mini 店自有品牌占比相比更低。所以，经营 mini 店可以快速尝试新的自有品牌，且扩充与大店不同的熟食品类，进行差异化竞争。

盒马、永辉 mini 店的商品品类等因素，决定其主要消费群体有所不同，可以进一步通过折扣、新品等方式，吸引这部分人群从圈内裂变获客，突出类似冷冻速食、轻食等易被感知的品牌效果。

四是打破生鲜供应链壁垒。国内 mini 店几乎都在卖生鲜，而生鲜消费虽然高频，但最大的痛点是容易腐坏。行业解决办法一般是采用冷链运输、低温储存。即便如此，生鲜腐坏率仍然是日本企业的 5 倍，运输成本占其销售成本 60% 以上。

生鲜供应链企业中，知名的美国 sysco 和日本 infomart 都发展到成熟市场形态，冷链物流等配送采用率均超过 80%，而国内生鲜物流。一方面美菜、美团快驴仍处于起步阶段，生产采购端还需要大量整合。

另一方面，国内京东、顺丰、双汇等企业都是自建冷链物流，合资联盟较少，无形中造成资源重复投入。所以，盒马、永辉等零售巨头扩张 mini 店的后端供应成本，短期内很难降低，需要共同发力打破生鲜供应链壁垒，花时间去形成行业生态。

盒马、永辉 mini 模式的探索并没有那么 终极 ，回溯零售业态的发展历史，门店样式从夫妻店到超市、便利店，再到社区 mini 店，占地面积和品类宽度逐渐发生变化，但整个零售业态的演化其实是循环往复，不存在社区店 蚂蚁咬死象 ，而是企业不断试错，是商品分销效率、消费服务体验不断提升的过程。

盒马、永辉的 mini 光环终将褪去，门店还需扎实运营。或许正如美团王兴所言， 用户在消费时最先想起谁，就是谁的品牌力量。这才是根本性的入口。