阿里、腾讯、美团“聚餐”：餐饮 SaaS 市场沦为巨头饭局？

阿里、腾讯、美团“聚餐”：餐饮 SaaS 市场沦为巨头饭局？

• 来源:网络
• 更新日期:2020-07-15

摘要：文：互联网江湖 作者：刘志刚疫情影响之下，投资萎靡，企业服务级市场反倒是迎来了春天。数据显示，今年一季度，新经济领域的 634 起投资，企业服务级市场占据了六分之一。今年四月份，素有

文：互联网江湖

作者：刘志刚

疫情影响之下，投资萎靡，企业服务级市场反倒是迎来了春天。

数据显示，今年一季度，新经济领域的 634 起投资，企业服务级市场占据了六分之一。今年四月份，素有独角兽捕手之称的朱啸虎也曾公开表态：17 年前的 SARS 促进了电商的发展，今年的疫情也可能成为企业服务行业的转折点，企业服务 SaaS 是未来 10 年的长周期。

疫情是一次针对全行业 数字化 程度的突击摸底考试。线下业态为主的行业，如旅游、航空、传统零售等受到疫情的严重冲击，但线上医疗、线上教育、短视频、远程办公等行业领域获得了低获客成本的高速增长。

疫情客观上加速了中国产业数字化进程，餐饮作为线下经济的代表性行业，疫情面前，各细分领域的头部甚至腰部公司都纷纷开启 上数 模式，高频低价的行业特性深受资本市场青睐。

这个时候，是优质企业普遍估值下调、估值回归的一次机会，特别是优质餐企，平时现金流非常好，大多不需要投资，现在也许有机会，可能是一辈子最好的一次机会。 加华资本创始合伙人兼董事长宋向前说道。

餐饮企业在受到资本市场欢迎的同时，巨头企业们也是在围绕企业服务市场加紧布局，在互联网江湖（ID：VIPIT1）看来，餐饮 Saas 市场越热，巨头们越 聚餐 ——聚焦餐饮市场，最终越最可能沦为巨头的饭局。

一场巨头做东的 聚餐

2018 年 3 月，美团还曾领投餐饮服务商奥琦玮的 2 亿元 C 轮融资。奥琦玮随后于 2018 年 5 月收购另一家由美团曾参投过的餐饮服务商天子星；

2018 年 5 月，美团全资收购餐饮 SaaS 服务商屏芯科技；

疫情影响之下，今年的收购动作更是明显：

2020 年 2 月份腾讯系的微盟收购雅座。

这一赛道的头部公司客如云，2015 年底于新三板挂牌，可 18 年就宣布摘牌了。财报显示，2016、2017 两个财年，客如云累计亏损约 1.5 亿元。天眼查显示，2020 年 2 月， 客如云加入阿里商业操作系统生态，时时同云成为阿里本地生活全资子公司。

2020 年 6 月份，天眼查数据显示，餐饮 SaaS 系统服务商 哗啦啦 主体北京多来点信息技术有限公司发生多项工商变更，其中投资人新增美团关联公司天津三快科技有限公司、大众点评关联公司上海汉涛信息咨询有限公司等，持股比例分别为 4.60% 和 2.64%，分别位列第六、第十大股东。

餐饮 SaaS 这一赛道，日渐沦为巨头的 聚餐 。

1. 餐饮 SaaS 的本质是连接而非管理工具

弄清这一本质，我们就很容易理解为什么巨头这么上心了。

餐饮 SaaS 即服务商提供针对餐饮业的预订系统、点餐系统、收银 POS 系统、外卖系统、会员管理系统、排队系统等软件。它们都是通过技术赋能来提高餐饮企业的效率和改善用户用餐体验。

表面上是管理工具，本质是连接器，美团、阿里本地生活是公域流量形式的连接，而 SaaS 则是私域流量的连接，是餐饮与用户关系的运营枢纽。平台负责导流，餐饮 SaaS 系统负责流量运转，从生态层面看，二者配合才是一个完整的闭环。

2. 餐饮 SaaS 混战的背后是本地生活赛道之战

餐饮 SaaS 是流量运营的重要一环，其混战的背后本质上是本地生活赛道之争。

本地生活战场可谓是硝烟弥漫，阿里本地生活与美团之间打的不可开交，C 端用户层面围住堵截，可是短期内很难扭转战局，B 端就不一样了，通过收购、并股可快速提升市场竞争力，客如云是在今年 2 月份被收购的。到了 3 月份，支付宝宣布转型本地生活服务平台。

除此之外，本地生活赛道，是典型的双边市场，餐饮 SaaS 的服务群体与本地生活的 B 端餐饮商家重叠度高，本地生活抢夺的不仅仅是用户，更是商家。

巨头生态布局之下，没有哪个行业能独善其身，理论上讲没有小而美。战役从来不是局部战而是系统战，系统战的背后是巨头之争。神仙打架，小独角兽们只是棋子。 某投资机构业务经理对互联网江湖（DI：VIPIT1）表示。

其实，餐饮 SaaS 是个不错的赛道，O2O 大火，避开了最耀眼的锋芒，选择 B 端服务，彼时巨头们无暇顾及，等 C 端落下帷幕，再转战 B 端，这个时候企业成长起来了，能被巨头收购也是一种幸运。 该投资人继续说道。

3. 餐饮 SaaS 的强粘性，弱根基属性

客观讲，餐饮 SaaS 软件，客户群体粘性还是很高的，商家续费率高。

一方面，作为服务软件，并非高科技行业，各家产品服务种类、服务价格大致趋于雷同，无非就是排队点餐、会员管理、收款等等，同质化严重下体验相差无几，商家很难有更换冲动；

另一方面，餐饮 SaaS 确实能提升用户体验，一旦使用上之后，很难选择不用，毕竟棘轮效应下，用户体验是不可逆的。

但是，用户粘性强并不意味着占有率的不可扭转，用户粘性强要建立在根基扎实的基础之上。而餐饮 SaaS 则是典型的强粘性，弱根基属性。

曾有餐饮 SaaS 创业者就向媒体诉苦： 我们卖 2000 元，就有本地生活平台卖 1800 元，甚至免费送，很多小商家就直接更换了。

表面上是价格战，本质反应了餐饮 SaaS 企业对商家的把控力不强。其实很多赛道，比拼的不单单是用户粘性，比如易到的不参与价格战最后销声匿迹，人人车融资速度慢，最终日落西山。

相比用户粘性，企业更应该在意的是根基是否牢固，有没有被降维打击的可能性。

腾讯的筹码、美团的底牌、阿里的势头

2011 年腾讯内部在投资上达成 只求共生，不求拥有 的共识后，尽管本地赛道除了扶持美团外，占比 18.1% 的股份，成美团最大单一大股东，但是自己依旧躬身入局本地生活赛道。

亲自上场并非是对 连接一切 定位的否定，而是基于最新产业互联网转型的考量，腾讯对本地生活的战略是瞄准 B 端商家的数字化建设。

腾讯最大的筹码就是微信，微信意味着私域流量，而私域流量无疑是当下餐饮商家最为趋之如骛的。

兜兜转转一圈，终究还是逃不出腾讯的生态圈。

微信与本地生活服务最大的衔接点在于基于 LBS 的信息流广告，可以实现店找人，基于微信小程序、订阅号等内容、服务生态体系，可以帮助商家更好的运营私域流量。

外卖平台流量成本升高，佣金加剧了经营成本，依靠大平台，再构建自己私域流量的小中台，是很多餐饮企业的考量，这一整体诉求客观上为腾讯入局本地生活提供了有力的外部环境。

腾讯最大的挑战在于商家资源有限，多属阿里、美团阵营，自身的线下拓展能力并不突出，尽管服务为线上，但是餐饮企业却多为线下企业，线下拓展能力需要进一步提升才能将私域流量的红利吃透。

餐饮 SaaS 赛道最大的腕儿，当属美团，大而全、大而强。别说 SaaS 服务了，美团涉及流量获取、私域流量运营、配送甚至采购（快驴供应链）、金融（美团小贷）、招聘（馒头招聘）、培训（美团大学）等一系列环节。

不仅大，而且强。美团公布的 2019 年度财报显示，美团新业务及其它分部的收入同比增长 81.5% 至 204 亿元，毛利由 2018 年的负值 43 亿元增至 2019 年的正值 23 亿元，而毛利率由 2018 年的负值 37.9% 改善为 2019 年的正值 11.5%，而美团的 B 端业务中重要的一个分支就是 B 端的商家赋能服务。

美团最大的底牌在于对 B 端商家的组织能力，这份组织力体现在餐饮 SaaS 上，也体现在美团无边界上，可以降维进军多个领域，比如最近的共享充电宝赛道。不像餐饮 SaaS 就仅仅只是技术服务商的角色，毫无话语权，弱根基，而餐饮赛道就像是美团的地盘，当然，这得益于美团最开始以 吃 为核心的定位策略。

美团最大的挑战在于这份组织能力日益失去群众基础。疫情期间，美团日子也不好过，也有团队要养活，还要对资本市场负责，但是用户、餐饮企业不会顾及这些，涨佣了就是趁火打劫，舆论氛围是其最大软肋。

本地生活平台就是为商家服务的，如何降低商家的运营成本将是美团最大的挑战。私域流量走俏，腾讯受益，就是美团服务供给不足的产物。

阿里本地生活步步紧逼，商家倒戈与否，不在阿里攻势有多猛，而在美团的向心力有多强，江山从来都是由内部瓦解的。

而提及阿里本地生活，最大的标签当属精气神，当属势头。

不仅通过支付宝转型、饿了么升级来辐射更多的 C 端用户，在 B 端方面，核心策略是通过餐饮 SaaS 连接更多商家资源。其实，早在饿了么时代，除了自家的 NAPOS 系统，还与二维火、美味不用等等 SaaS 餐饮服务商有着深入合作。后来与饿了么合并的 口碑 ，早于美团在 2015 年 11 月便上线了开放平台，在技术上对 SaaS 餐饮服务商开放了支付、营销、信用等接口，今年阿里本地生活发力，又将餐饮 SaaS 头部企业客如云收之麾下。

为 B 端赋能的 SaaS 餐饮软件，已然成为了阿里本地生活的重要一环。阿里不像腾讯、百度等巨头，偏向单纯的互联网公司，阿里赖以发家的电商生态本来就是对传统零售行业的颠覆与改造、升级，习惯并擅长重模式赛道，而服务餐饮商家本质上与服务零售卖家一样，这是最值得期待的因数之一。

阿里的势头，更多的是建立在买买买的基础上的，但是一个稳健的企业体，不是单纯的物理排序，不是各垂直领域的头部公司搁在一起就行了，而是化学反应，要协调起来，阿里最大的挑战在于组织凝聚力，如何把各派系，各文化相融合，而这是一门极大地学问。

像美团一样，尽管外部战役硝烟四起，但决定胜负的永远在组织内部，而非外部。

阿里、腾讯、美团等巨头，本质上都是在构建平台，追求的是覆盖面，体量上更多靠宽度而非深度，餐饮 SaaS 如果是单纯的轻模式，结果只能是被本地生活的宽度所掩埋，挖掘深度，靠深耕供应链体系才能建造自己的护城河。

餐饮 SaaS 有着典型的强粘性，弱根基属性，这个根基要靠供应链来牢固根基。不容懈怠的是，本地生活平台的面已经够广泛了，美团，阿里本地生活也开始向深度做递进。

2016 年就已上线的商家进货平台美团快驴，18 年 10 月，又将快驴事业部的提高到集团层面，订单范围已达到了 21 省，38 个城市。

而早在 2015 年 7 月，饿了么便推出有菜，饿了么有菜是平台思维，用饿了么副总裁熊斌的话说就是 坚决做服务平台，坚决不做自营 。

巨头或自营或平台，服务深度加剧，可以预测的是，本地生活竞争加剧，阿里本地生活和美团或已在谋划一场针对供应链赛道的变革。

一场新一轮的收购大剧即将上演，留给餐饮 SaaS 平台的时间不多了。

科技自媒体刘志刚，订阅号：互联网江湖，微信：13124791216，转载保留版权信息，违者必究。