联想创投贺志强：寒武纪、旷视、第四范式背后的伯乐

联想创投贺志强：寒武纪、旷视、第四范式背后的伯乐

• 来源:网络
• 更新日期:2020-07-28

摘要：「了不起的创变者」是 36 氪的一档商业人物栏目，致力于寻找那些推动新商业文明进程的行动派，讲述他们背后关于创新的一切冒险和进化。今年 7 月，寒武纪成功登陆科创板，作为最亮

「了不起的创变者」是 36 氪的一档商业人物栏目，致力于寻找那些推动新商业文明进程的行动派，讲述他们背后关于创新的一切冒险和进化。

今年 7 月，寒武纪成功登陆科创板，作为最亮眼的独角兽收获了开盘大涨了 300% 的高光时刻。而在这一切背后，都离不开一位连续四轮投资的伯乐 -- 联想创投总裁、管理合伙人贺志强。

在着手成立联想创投之前，贺志强当过 14 年的联想 CTO，和这家公司一样，低调、勤奋、集体主义是他的特质。而当芯片和 AI 时代到来，贺志强听见了浪潮的声音，无法再低调下去。他要追赶那股即将再次改变世界的浪潮，让联想再次立于潮头。

文 | 付以杉

编辑 | 黄臻曜

7 月 20 日，寒武纪成功登陆科创板，作为全球首个提出 智能处理器指令集 ，并第一个成功商业化深度学习处理器芯片的企业，炙手可热的它从申报到过会仅历时 68 天，开盘大涨 300%，市值超 1000 亿元。

当然，这家年仅 四岁 ，光速成长的独角兽，一路走来历经挑战和质疑，从产品研发到商业化落地，每一步都是惊心动魄。而在它的背后，联想创投从 A 轮一直到战略配售，连投四轮一路陪伴其上市，促成寒武纪与联想数据中心业务集团的深度合作。

沿着这个脉络继续深挖，那个 卖电脑的联想 ，在 AI 和芯片领域的布局，已悄然打开。

而这背后的故事，要从 4 年前说起。

变革的渴望

要是做不好，便没有回头路。

最早在 19 年前就跟随贺志强工作的老联想们，是第一次听他这样决绝地讲话。在联想当了 14 年 CTO，工龄仅次于柳传志的他，给人的印象通常是 温文尔雅 、读书很多、很能容人的人。

这是联想创投正在筹备的 2016 年初。面对几位老部下，贺志强的邀请带着杀伐决断：跟他一起以投资人的身份创业，为联想探索转型路。

仅凭忠诚不够做出这个选择，推着他们冒险的还有对胜利的渴望。

他们在初代苹果尚未出厂的 2006 年，就预言了移动互联网时代的到来，并研发出中国第一部真正意义上的智能手机，但联想未能将领先优势变成最终的胜利。

很难说这次遗憾给他们留下了多深刻的印象，但像贺志强这样把整个职业生涯奉给联想的人，渴望那个弥补遗憾的机会。所以当看到智能互联网的浪潮涌来时，他不能再仅满足于 看见 。上次的经验告诉他，只是投资 IT 的未来远远不够，他必须要拉着联想集团小步快跑地转型，不断覆盖、逼近这个未来。

他知道这像改变 DNA 一样困难，不论是对联想还是对他自己。在联想的 35 年里，他全程见证并参与了创业公司长成 IT 帝国的过程，也作为 CTO 不断注视着前沿科技的动向。为了让联想这艘巨轮跟上潮水的流向，贺志强主动登上了瞭望塔，为冒险漂流探路。

CTO 的品格

提起 联想 时你会想到的关键词，很多都能在贺志强身上得到体现。

勤奋、低调、集体主义，和这家 36 岁公司颇为传统的价值观一样，贺志强本人也是个老派的人。一周的两或三天，他会在早晨 6 点以后去游泳，7 点之前准时出现在联想集团的食堂里；每天午饭后，联想总部附近的小花园是他散步和活动肩膀的地方。他有些遗憾自己只知道工作，就连坚持了几十年的游泳也算不上爱好，只是多年前为了对抗肺炎的权宜之计，现在他用来对抗肩周炎。

和热衷于打高尔夫、攀岩来建立人脉的高管们不一样，他在当 CTO 的 14 年里，他给下属组织的主要团建活动就是聚餐，自己的休闲时间也只有这项娱乐。后来在 HR 的强烈要求下，贺志强组织了一次 突破性 的团建：集体去听音乐会，两三个小时里谁也不跟谁说话，听完后各回各家。

就像所有为技术着迷的人一样，让他快乐的是思考那个永恒谜题：科技的未来在哪里，又会怎样影响产业？对这个问题的判断也是每个 CTO 真正的 KPI。判断力与一个人获得的信息量有关，而他获取信息的方式是时刻提问。刚跟随贺志强工作的人，最头疼的就是这个。就连发现市中心的商场客流量不大，他也会追问原因。他要的不只是答案，还要拷问对方思考的逻辑： 你的逻辑是什么？思考是什么？最后怎么产出这个结果？ 在他看来，当充分多的问题被分条缕析，就能渐渐剥开表面的干扰项，抓住藏在底下的核心问题。

联想云 CEO 尉伟东第一次见贺志强，就对他的判断力印象深刻。前者 2000 年为集团做业务规划时，思绪庞杂不清，部门之间存在诸多不同建议。踌躇中，杨元庆推荐他去找当时不显山露水的贺志强请教。 当时，老贺只写了三页 PPT，就把设备、企业服务、软件系统集成三个方向的思路梳理清了。 尉伟东顿时觉得 惊为天人 ， 他不是罗列，也不只是宏观概括，而是有架构地把判断的动因和逻辑讲明白了。

早在人人手握山寨机的年代，这种判断力就让他窥见了移动互联网的趋势。

2006 年的 联想技术展望 （LenovoTechnology Outlook，以下简称 LTO）中，贺志强带领联想研究院的研究员们得出结论：未来电脑会成为随时陪伴用户的 伴侣 ，这个设备会很小，但要有远超 PC 的功能来满足需求。沿着这个思路，他们研发出国内第一款搭载安卓系统的智能手机 乐 phone。4 年后，成型的乐 phone 在 CES 上 大放异彩 ，贺志强在美国获得了远超国内的声名。时任微软执行副总裁的陆奇专门跑到北京，来认识这位此前他连名字都不知道的 CTO。

贺志强

但并不是所有人都能在 14 年前就明白这股浪潮意味着什么，毕竟那时的科技产业还以 PC 为主流。当时联想的一位高管直接告诉贺志强：把乐 phone 的团队砍掉，专注做 PC 相关的技术。为了保住乐 phone，贺志强找到当时的董事长杨元庆求支持，还给乐 phone 换了个 ARM 架构平板电脑 的名头暗度陈仓，跟自己当时的顶头上司 都快翻脸 了。温文尔雅的 CTO 少见地撂下狠话： 公司如果不做 smartphone，就没有未来。

即便如此，联想手机还是在反复逡巡中渐失声响。怎么才能不被新一波浪潮淘汰？自我学习，不断迭代。道理简单，做到很难。当一个人通过某种模式获得成功时，思维向迥异模式更迭的难度近乎再生，何况联想这样的巨型帝国。贺志强回头总结手机业务的失利时，清晰地看到了巨轮换向的艰难： 我们的运营很优秀，就以为下个成功也靠运营，结果下个成功的关键要素是产品，再下个是服务，再下个是数据。但是核心管理层自我颠覆和迭代是非常难的。

不仅是手机，其间联想内部出现的互联网创新项目，也在被过往的逻辑束缚着。联想创投董事总经理王光熙曾担任联想云服务集团战略运营总监，至今对互联网创新项目要预算的艰难记忆犹新。 核心业务部门一年销售额上百亿，而一些新业务年亏五千万，盈利时间尚不明确，这种情况下，带来的只是两千万月活，你能再向集团再要三千万的投入？

如果你问贺志强在联想的 34 年里最自豪和最遗憾的事，答案都是乐 phone。每次提起，语调平静的他总会用重音一遍遍说 遗憾 ： 我有时候也在检讨我自己，我没有能够影响大家去推成这件事情。虽然有一个好的开端，但结果太遗憾了。 他从这个遗憾里学会的是：联想需要的不仅是瞭望者，更是推动者。再不及时转身，可能还要在下一次浪潮到来时面临错失的痛苦。

不想再等了

2015 年的 LTO 中，贺志强再次判断未来 IT 行业的发展趋势。在 流量 是绝对热词的那一年，他得出的结论是，移动互联网在发达市场的流量将缩减，技术将重新优化各行各业的价值链，真正带来社会效益的提升，智能互联网的浪潮即将到来。2015 年底，杨元庆和贺志强一番谈话后决定： 老贺，我们拿出 5 亿美元来做投资，发动资本和创业者的力量，做企业创投。

从 CTO 调任联想云服务业务集团总裁时，贺志强和杨元庆 前后谈了两年 ，颇多犹豫。但这一次，他不想再等了。仅仅 4 个月后，联想投资未来科技产业的基金——联想创投成立。

作为探路者，贺志强比联想更先一步接收考验。他要走出 14 年来熟稔的 CTO 角色，投入生机、欲望与艰险同样勃发的投资人世界。站在一个类似于白手起家的开头，贺志强肩上担着的是旧部的职业生涯、被投公司的兴衰生死，乃至联想转型的希望。

好在投资人和 CTO 有共通点，考验的都是对产业和未来的判断力。从前的方法论对新的领域依旧有价值：掌握足够多的信息，思考透彻核心问题，果决精准地决策。他尽力把自己从大公司幻象中摘出来，用清零的心态去学习。团队刚组建时，贺志强每天带着团队找投资技术的 VC 交流，学习智能互联网赛道知识以及基金决策系统的搭建。被投公司也是学习的抓手，他经常抓着创始人们不停追问。

看 AI 赛道时，他看见一堆讲 AI 如何 厉害 的材料，就专门找来旷视联合创始人 &CTO 唐文斌给他讲 AI 不能做到的事，细致到树叶在什么情况下会阻碍人脸识别功能。唐文斌告诉 36 氪，这样的对话每年会发生三、四次： 老贺是个不自负的人，他现在不在技术一线，但是在用这个方式来时刻保持对技术的敏锐度。

更新认知是他习惯了的事，真正挑战他的是投资的不确定性带来的焦虑。做 CTO 时，一切都像算法一样确定；而现在他只能在掏腰包之前当主人，联想的几千万就像几块钱一样，付给刚见了几面的陌生人，何况 我又那么爱联想，对吧？

他没有选择和不确定性和解，而是试图猎捕它。同事们大多有感受，贺志强是个尊重并且热衷建立规则的人，有迹可循给他安全感。所以除了提升自己的判断力之外，组织的不确定性也必须被降低。在贺志强的要求下，联想创投在最开始就组建起人员和决策的完整架构，不同方向的团队都要追求最大程度的专业化。每次学习、每个案子，财务、HR、市场等团队都要总结经验，更新方法论模板，这套模板会应用于每个项目的判断，以保证不同维度的专业性。

比如，针对创业者的考察，联想创投的 HR 部门研发了一套可量化打分的模板，针对创始人的创业精神、能力，以及创始团队完整性，有多个考核维度可交叉验证。投资人员看项目时，会先用这个模板做初步筛选再决定是否上会。当不同团队的专业能力建立起来，多方的反复论证就更能降低犯错的概率。过去一年里，贺志强更主动地放大团队的声音，遇上意见不一的项目，他会发动团队不断讨论，以得到最接近客观的结果。

以上这些对贺志强来说算不上新鲜，投资带给贺志强的真正变化是 柔 与 刚 的辩证。

柔 的部分在于他要向更丰富的信息敞开自己。VC 圈看重 领袖 的个人魅力和社交资源，为了打响品牌，二十出头就立志 不出名 的他开始说服自己受访、公开演讲；同时，他努力去接受他原本不关注、甚至抗拒的信息，以免错过正悄悄发生的巨变。所以即使对这一代年轻人的生活方式颇不认同，他最近学习的内容却是盲盒、B 站以及带货主播。有时他会向自己的博士生请教： 来跟我说说，喜欢这些爱豆什么？ 很多事他依然不能理解，但他试着让自己不下判断： 做了投资之后，就不能说不对了。我尽量 humble 一点，只能问这个问题到底是我错了还是他们错了。我没结论。

更难的可能是让温文尔雅的人学会霹雳手段。为了带出一支精兵良将，他对下属的要求提高了。他曾经认真地告诉负责加速器的梁颖，要 投出独角兽，投出下一个大疆、商汤和旷视 ，这不是勉励，而是近乎 KPI 的要求；虽然当 CTO 的 14 年里，贺志强记得起的解雇只有一次，但现在他对员工的要求比 HR 更严格， 我们的投资团队，要每一个人都是精兵强将，宁缺毋滥。 他说。

从前在联想集团的董事会上， 好人 贺志强较少投出反对票，顶多就是不举手，现在他的态度愈加鲜明起来。旷视科技 CEO 印奇曾经问他，这是不是因为到了某个 江湖地位 ？他不认同这种说法： 现在我要对被投公司负责，一个决策可能关乎他们的生死。可能最大的变化就是比以前更推崇这个…… 贺志强沉吟了一会，好像说出这些坚硬的词依然不让他舒服： 在公司内部会非常清楚什么是 NO，那个线我必须要非常坚定。

更新 DNA

围绕着 IoT+ 边缘计算 + 云 + 大数据 +AI+ 垂直行业 的投资主题，联想创投已投出宁德时代、旷视科技、乐逗游戏、寒武纪、蔚来、每日优鲜等 10 多家独角兽企业，同时孵化了拥有全球 18 亿用户的超级 APP SHAREit（茄子快传）、安想智慧医疗、联想云、懂的通信等 10 家子公司，以及去年升级为 数据智能业务集团 的联想大数据业务。短短四年，给联想集团带回了 2.6 亿美金的财务回报。

不过，联想创投成立之初，贺志强就向团队反复明确了其 雷达 定位，也就是说，联想创投一方面通过灵活独立的决策机制小步快跑、扫描 IT 领域的优质标的；同时也背靠联想这棵大树实现超长存续期，以扶植被投公司成长。这种模式下的 CVC 就像是母体与被投公司的纽带，能促成两者的合作或融合。贺志强曾表示： 中国过去所有的基金退出主要靠上市，而未来一定会像美国一样，很多要靠并购，CVC 会越来越展现其优势和价值。

2016 年正是国内 CVC 爆发式增长的时期，行业逐渐拓宽边界、向 2.0 版本进阶。从前的 CVC 投资方向受困于主营业务上下游；进阶后开始转向泛行业投资，跨越现有产业的边界实现价值创新，帮助母体开拓蓝海市场。

联想创投就是这样的新型 CVC，其业务有三：内部创新孵化、风险投资和加速器。前者指向破除内部创新的瓶颈，后两者向外部找寻智能互联网的未来。用贺志强的话说，联想创投的主赛道和联想的主营业务是两个部分重叠的圈，联想创投持续覆盖 IT 产业的未来，能起到为联想探路的作用。 而联想要做的则是从其中选择最合适的重叠部分， 贺志强指着联想的那个圈说： 剩下的事儿就简单了，我们推着联想的圈往未来靠拢。

两个圈

难点一方面在于大公司的骄傲症候；另一方面，根深蒂固的硬件 DNA 让联想崇尚踏实、说到做到，在很多人眼里， 代表未来 的创业公司不确定性很强，难以在短期内看到回报。并不是每个人都像贺志强一样每年见上千个创业者，会形容年轻人们 聪明得一塌糊涂，EQ 也高 。

破除偏见的最好方式是眼见为实。过去 4 年，联想创投已经推动 40 多家被投公司与联想展开业务合作，让联想人亲眼见证了前沿科技给行业带来的降本增效。例如联想 DCG 数据中心和寒武纪、第四范式的合作，把联想的服务器装载上寒武纪的 AI 加速器，再由第四范式提供 AI 算法优化并交付给用户。原来联想可能需要 10 台服务器，现在只要 3 台就足够。

同时，联想创投构建起交流平台，通过每年的创投周、CEO 年会请创业者们进联想交流，先从高管们开始影响。用贺志强的话说，AI 技术的 大牛 一半都被他投资了，陈天石、印奇、唐文斌，戴文渊、林元庆等，一开口就能折服真正懂技术的人。 大家心态马上就不一样了，领导者是很聪明的。而且他们一变，整个公司的文化就变得更加 open，比如在今年的创投周上，联想 70 多位各业务部门负责人与被投企业进行了三天的闭门交流，像挖掘宝藏一样，积极寻求创新业务合作。

推动联想和被投公司的合作上，我们还需要努力。但总的来讲，过去四年多建立的文化根基可能更重要。 贺志强说，现在 联想内部越来越喜欢这些创业者，联想整个的战略与这些创业企业也越来越一致，使得大家合作的积极性越来越高。

在内部，联想创投通过孵化鼓励内部的创新。事实上，联想的人才储备丰富，产业链的辐射光谱广，有很多缝隙可以产生创新。从 2015 年起，贺志强带着团队一起摸索以孵化 + 投资的方式，将与主营业务当前重合度不高的创新项目拆分成独立的公司。这样一方面可以避免创新产品在内部资源配置上面临的不公平，也可以引入融资、股权激励等催化剂，提高内部创新的积极性。联想能从中获得持续的收益：对于未来可成为联想主营业务的公司，先把它放到外部世界成长，时机合适时再补充进母体；即使是与联想主营业务关系不大的公司，其成长也能给公司带来财务回报。

内部孵化和分拆在联想史无前例，市场上也没有现成的先例可以借鉴，贺志强只能带着团队摸石头过河。要从大公司的机体上剥离出一个小生命，意味着要斩断千丝万缕的牵连，这涉及的问题超乎想象地复杂细碎。比如员工想在联想待到落户再去新公司，该不该答应？有人去了新公司后要离职，那赔偿金应该联想还是新公司付？诸如此类。2015 年第一次做茄子快传的分拆时，贺志强每天有三分之一的时间都给了这些细碎的事：拉着各个部门商量规则、和想创业的高管谈心鼓励、想着法子给创业团队搭班子……目前，联想创投已经孵化了十家子公司和创新业务，成为联想智能化转型的重要组成部分。

2019 年 4 月，联想披露 3S 战略，即 Smart IOT（智能物联网）、Smart Infrastructure（智能基础架构）、Smart Vertical（行业智能）。沿着行业与个人两个逻辑线，联想将智能化与其多年深耕的技术和经验相结合，向不同场景提供智慧解决方案。相对于移动互联网，智能互联网确实是更适合联想发力的方向，手握着庞大的业务群体，联想拥有最齐全的智能化转型要素。

大船转向谈何容易，这场自我更新 DNA 运动的背后，其实蕴含了多年不懈的探寻和摸索，有很多次，贺志强也会着急上火，但急过之后他又转头对自己说 要做时间的朋友 。绝大多数时间里，他面对的是抽丝剥茧，是水滴石穿，是漫长的打磨中不足为外人所知的每一个 基本动作 。如果你追问他要怎么促成这些改变，他会摇摇头淡淡的笑过。

那么， 这难吗？

贺志强出神了一会儿，微笑着说： 我锲而不舍。