京东零售为何要推 30 分钟到家？

京东零售为何要推 30 分钟到家？

• 来源:网络
• 更新日期:2020-08-18

摘要：出品｜虎嗅大商业组作者｜房煜 虎嗅主笔题图｜京东今天，京东集团刚刚发布了 2020 年第二季度以及半年财报。根据财报数据，2020 年第二季度实现净收入 2011 亿元人民币（约 285 亿美元），

出品｜虎嗅大商业组

作者｜房煜 虎嗅主笔

题图｜京东

今天，京东集团刚刚发布了 2020 年第二季度以及半年财报。根据财报数据，2020 年第二季度实现净收入 2011 亿元人民币（约 285 亿美元），同比增长 33.8%，这一增速也创下京东近 10 个季度以来的新高，并首次实现单季净收入超 2000 亿元人民币，创造了中国零售及互联网行业单季收入的新纪录。

值得注意的是，截至 2020 年 6 月 30 日，京东过去 12 个月的活跃购买用户数达到 4.174 亿，单季度新增 3000 万，同比 29.9% 的增速也创下近 11 个季度以来的新高。2020 年 6 月，京东移动端日均活跃用户数较去年同期大幅增长 40%。

毫无疑问，疫情使得京东零售成为京东增长最有力的引擎。不过，除了疫情这样的外部因素，内部的变化也在悄悄发酵。活跃用户的增加，实际上意味着购买频次和习惯的悄然变化。

现在的京东内部也在敲敲进行着一场 不大不小 的变革，这都和一个叫 物竞天择 的项目有关。即通过渠道的融合铺设广域网点，网点范围中的消费者在京东 APP 下单后，订单智能下传至网点，货品由网点配送出，时效上最快可以 29 分钟到达。在虎嗅拿到的项目介绍中，有一句话显得意味深长： 作为全渠道重要组成部分，物竞天择项目正在探索京东零售的未来、书写中国零售行业的历史。

京东零售的未来是什么？外界或许也是一头雾水，但是我们非常清楚的知道京东零售的过去。京东零售是由 京东商城 更名而来。更名前后，京东这个中国最大的 B2C 电商网站，正在进行更多的线下业务的布局以及线上线下的融合。从 2017 年的京东新通路（翻牌夫妻老婆店），到最近的入股见福便利店，收购五星电器，以及自营的京东 7FRESH。外界可见的是京东的线下布局越来越多。但是即便如此，线上电商 + 线下渠道也很难说就代表了京东零售的未来，因为全渠道融合已经是过去五年行业的主题，现在大家恰恰需要的是，一个新的视角和思路。

目前看来，巨头比较集中的突破口集中在 近场零售 。阿里称之为 同城零售 ；前不久上市的京东到家称之为 即时零售 ；而美团则在已有的即时配送基础上，以品类为主线，不断进行扩张。那么京东与之对应的是什么？现在看来，就是 物竞天择 项目。

物竞天择这个名字或许有些长，但是它非常准确的解释了这个创新项目的现状。这是一个多方业务线协同的产物。即使是京东内部人，也未必明白这个起初并非由高层推动、从商业逻辑上与原来的 B2C 电商逻辑有所 背离 的项目，是如何存活下来的。

更何况，这个项目的起初，是由农夫山泉的一桶水开始的。

存量与增量

很多创新项目存活的前提，都是在保证存量不被破坏的基础上，还做出了增量，物竞天择也是如此。

京东物竞天择项目总经理李昌明，历任数码影音、黑色家电业务负责人、通讯运营商、拍拍网、干货食品与消费品区域采销部业务总经理等多个重要职务。2019 年 4 月李昌明带队开创物竞天择项目，于年中成为京东零售公司级创新项目，Q4 确立千亿项目发展目标。

京东物竞天择项目总经理李昌明

物竞天择故事的起点，是农夫山泉。在快消品中，有一大类商品可以说是刚需但低频，比如桶装水，米面粮油等。这些商品大家都需要，但是消费频次比较固定，即使是电商平台搞促销，也只能变成变相的囤货，消费频次和周期还是很难改变。

从需求端，这些品类目前没有什么变化，但是李昌明从供给端的效率看，发现了改进空间。因为桶装水按照 B2C 电商的物流路径，从大仓发货，经过多次搬运，物流成本较高且没有增值，效率低下，用户体验也不好。但是现实中很多消费者都是买水票或者直接记下水站电话，从水站购水。也就是说，最近的库存就在水站，如果京东平台可以打通农夫山泉的末端库存，完全没必要从大仓发货了，又慢又贵。

京东与农夫山泉开始尝试打通库存，就近发货。事实上证明，效果很好。农夫山泉在京东的整体销售额上升了。而且，不仅桶装水，还带动了整箱水的销售。这对于农夫山泉是增量销售。随后，这个思路又被京东移植到更多的快消 重物 品类，米面粮油，都有不错的效果。

李昌明开始意识到，这个事情可能不只是一个物流配送路由的优化，以及库存的共享，它背后很可能蕴藏着巨大的想象空间。

这个想象空间来自于，物流配送时效的改变，会从提升 B 端的内部效率到提升 C 端的用户体验，逐渐改变消费者的消费习惯。当配送更为便捷的时候，那些并非计划的、可买可不买的购物冲动，更容易变成真正成交的订单。

前面说过，水和粮油产品，是消费频次相对固定的。这种改变对于消费者端可能无感，更多的是提升了品牌和渠道的效率。但是，如果这种方法应用到更广泛的品类，从常温到低温、从长保到短保，从标品到非标，究竟会有怎样的化学反应？

要知道，上述三个排比句，也就是这三年来所谓新零售阵营孜孜以求的结果。只不过，新零售的解题思路，是从业态（场景）变革入手，虽然从京东物流出身的侯毅在盒马推行了 30 分钟配送，但是场景变革先行，仍旧是第一步。最近一段时间，盒马鲜生还在不停的推出新业态，也是明证。

而物竞天择的出现，其实给了京东零售，一个扬长避短的变革路径可能。所谓扬长，就是供应链和物流；所谓避短，就是回避眼花缭乱的业态革新，回到电商业态直达消费者的特长来考虑问题。

这样，物竞天择这样一个原本无心插柳的自下而上的创新项目，现在成为京东零售关于未来路径的重要探索方向，也就不足为奇了。

与 到家 的区别

说到此，很多人可能会提出一个问题，这和京东同门的 达达集团 的京东到家究竟有何区别？

首先，按照京东物竞天择的官方阐述，京东到家确实就是物竞天择项目的主要合作伙伴。目前的物竞天择，从合作伙伴来看，50% 以上的合作方，是各大主流商超零售企业，除此之外，还有鲜花、糕点、酒水服装、家居等连锁品牌。而从履约方式来看，物竞天择其实兼顾了电商的长时效配送与即时配送的短时效配送，具体选用什么配送方式，由消费者选择。而物竞天择为了实现这种 长短结合 ，在运力方面也采用了自有运力（京东物流）和第三方社会运力（达达模式）结合的方式。

如果这样说，大家会觉得两者越来越像了。真正的差别，在于从供应链出发，最后实现和品牌数据的结合与打通。

李昌明对虎嗅表示： 刚开始其实是从供应链出发，我们很多都是希望线上线下同款甚至同价，更多的是针对消费者的人群去做营销，现在我们也在跟品牌做线上线下能够互动的产品，这对品牌也有些变化。因为现在数据来源更丰富了，所有的品牌都有一个特别大的痛点，就是用户的数字化。原来线下要把这些用户的数据行为搞清楚是特别难，但这对电商来说是天然的优势。我们发现这是一个很好的事情，他们愿意投费用来做这个事情，包括接下来会有一些新品（推广）。

事实上，京东作为 B2C 电商平台，多年来积累了大量的品牌资源，也非常了解品牌的痛点。对于今天的品牌商来说，过去他们的商品也是通过线下层层分销的体系，交到终端消费者手中。但是随着消费者和市场的变化，这种层层分销的体系弊端开始越来越凸显。

前面说到，快消品和生鲜商品不同，中间的很多搬运环节徒增流通成本，并不增加附加值。所以他们过去这些年，也会通过电商渠道触达消费者，电商的好处在于链路更短，消费者的数字画像和行动轨迹更清晰。但是问题在于，很多快消品天然具有冲动消费的倾向，没有了线下场景的刺激，商品的动销就会下降。所以很多网红饮料都是被便利店捧红的，而不是电商，毕竟你很难想象，有人会从网上订购两大箱网红饮料，只为了屯在家里当农夫山泉喝。

从这个角度说，越是产品线丰富，渠道结构复杂的大品牌，越希望能够更加简单粗暴的触达消费者，获得他们的数据和反馈。他们希望避免铺天盖地的营销炮弹，都做了无用功，也不希望只能从零售商那里去 分享 用户数据。

而京东过去的基因，使得它有很强的品牌商服务属性，它可以和品牌商一起，做更多的事情。 最近京东的营销方式也在有些转变，原来是纯粹的线上打广告，现在我们可以针对这些地理位置圈出来人群来做营销，跟这些线下的店铺结合，线上也可以有互动。其实从最近的数据来看转化率会比线上的方式更高，慢慢地可以引导品牌来做资源投放的转变、产品计划的转变，因为现在只是刚刚开始。 李昌明对虎嗅表示。

开放的京东

对于现在的消费者来说，对于京东物竞天择可能还是无感的，但是在京东零售内部，这个项目也曾经引发了很多讨论甚至争议。

时至今日，物竞天择仍旧是以 项目组 的形式存在， 我们的团队更多的是致力于业务策略、业务规则和业务流程。 在这个项目中，有来自物流、技术各个部门的精兵强将，但是他们的身份并不 独立 。

说到底，一直以供应链能力为核心底层基因的京东零售，天然习惯的是 闭环 的业态链路，而物竞天择，则是会引发更多的 开放 。

比如，前面提到物流运力方面，需要更多第三方的运力，但是不止如此，在物流基础设施方面，以前京东是花重金自建物流。而物竞天择项目一开始，就是需要更多社会化物流的介入，所以京东的仓现在也多种多样， 原来都是自主建仓，其实现在有云仓等，各种各样仓的逻辑都在变化，运力也在变得更开放，就是有京东自己的运力人员，也有众包的运力人员，京东的体系当中还有达达。现在我们的业务还有自配送，商家自有运力也会纳入到这个体系当中，所以我们更多的是要求按照我们的标准和流程来做。

李昌明所讲的这一段结论虽然寥寥数语，但是在京东内部曾经引发过激烈的争论。因为消费者认知中，京东的自有物流也是一大优势。

通过物竞天择这个项目，公司内部也做了一个深刻的讨论和反思，京东自营到底意味着什么？这无形当中也是京东服务体系，包括履约能力原有的一些边界的挑战。其实后来经过这种内部的争论，我们认为京东自营更多的是给消费者服务标准的承诺，这个是更重要的，是不是京东物流的人员去送，这个其实是对于原有的观念来说，挑战还是非常大的，这个也是通过了很多次的讨论，内部才达成了这样的共识。 李昌明表示。

现在看来，物竞天择从履约配送入手，最终可能会引发更深层次的变革，从原来的 B2C 网站向全渠道的网站方向转变，必然涉及到很多底层的改造。比如， 京东原来的业务形态是基于收货地址进行全量商品展示，而现在这种业务更多的是基于消费者实时地理位置进行的。 李昌明说。

当然，正是因为这些变化的发生，京东零售面对阿里的 同城零售 、以及美团的即时配送大军，才有可能有更多的应对之策。

和美团相比，美团更多是基于现有的强大的同城即时配送网络，来做品类的延伸。但是在物竞天择的体系里，仍旧保持了长时效履约的可能性，这是耐人寻味的。也就是说，京东方面判断，近场景零售的发展，并不意味着所有品类都需要 所见即所得 。

和阿里相比，阿里是基于平台生态，通过内部复杂的业务协同来介入 同城零售 ，和京东物竞天择有一定相似之处，但是在具体的路径上差异很大。盒马鲜生以生鲜为核心品牌，饿了么以餐饮配送起家，而京东物竞天择的起点是快消。这种优势品类的不同，也会带来不同的化学反应。

从李昌明的理解看，他认为物竞天择最终还是要实现几个要素的平衡。 就是链接全渠道、打造极致供应链，通过数字化的方式实现成本、体验和效率的最优解。可能这也是和京东的基因相关的，所以一直不会三者朝着一个无限的方向发展，其实都是在三者之间平衡，找到一个范畴和边界。 李昌明对虎嗅表示。

正因此，现在的物竞天择，并不是以追求极致的时效为目标，相反，李昌明认为从消费者关心的时效角度，物竞天择正好是一个中间值， 在京东的体系是以月频生意为主，外卖其实是以日频购买的逻辑为主，这两个之前看起来隔着挺远，现在我们做的是周频为主的业务，就是一个礼拜一个周期的业务。某种程度上可能几家的边界就在这里，几家打仗也是在这里。 翻译过来就是说，类美团的模式想一下子跳到 B2C 电商，很难。B2C 电商想一下子做到 30 分钟配送，也跨度比较大。

而物竞天择的出现，使得京东零售的未来， 进可攻，退可守 。根据财报数据，第二季度，京东库存周转天数降至 34.8 天，创下公司近 5 年来的新低。而未来这一数据是否可以继续优化，可以等时间给出答案。