正在透支品牌的同仁堂

正在透支品牌的同仁堂

• 来源:网络
• 更新日期:2020-09-04

摘要：作为一家三百多年的老字号，能够放下身段，拥抱新生事物，是一种值得赞赏的态度。 本文来自合作媒体：砺

作为一家三百多年的老字号，能够放下身段，拥抱新生事物，是一种值得赞赏的态度。

本文来自合作媒体：砺石商业评论（ID：libusiness），作者：刘戈。猎云网经授权发布。

最近，百年老字号同仁堂又因为卖咖啡上了热搜。枸杞拿铁、罗汉果美式、肉桂卡布奇诺……这些融入传统中草药的新式咖啡，激起了网友热烈的讨论。“喝最养生的咖啡，熬最长的夜”，随着各种段子的转发，同仁堂颇有“出圈”之势。

同仁堂是中国存续时间最长的著名品牌，不是“可能”，没有之一。

从1669年建立，350年来，虽然历经坎坷，但屹立不倒并不断成长壮大。近年来，这块历久弥新的金字招牌却屡遭蒙尘，咖啡能让同仁堂品牌更香，还是在“品牌透支”的路上又迈出新的步伐，现在还难以判断。

与此同时，随着上半年业绩公布，同仁堂被股民授予“医药板块最差公司”的“殊荣”。北京同仁堂集团的主体，上市公司同仁堂股份上半年实现营业收入33.79亿元，同比下降14.41%，营业利润同比下降39.99%，医药工业和医药商业两项业务双双下滑。在医药企业因为疫情大多赚得盆满钵满的时候，同仁堂却要用“受疫情影响”导致业绩下滑来为业绩做解释，颇有黑色幽默的味道。

同仁堂本来是通过迭代实现品牌优化升级的佼佼者，现在却进入每一次创新都让人觉得凶多吉少的循环之中。问题出在哪里?

创立于清朝康熙年间的同仁堂，无疑是老字号中的金字招牌。当年电视剧《大宅门》的热播，更是让“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”这句同仁堂的品牌宣传语家喻户晓。

自1992年北京同仁堂集团公司组建成立以来，同仁堂一直保持着年均20%的增长速度，与云南白药、片仔癀、以及东阿阿胶并称为“中药四虎”。遍布北京和其他大城市的800多家北京同仁堂药店，让同仁堂中国传统医药龙头的地位不断彰显。同仁堂进入“品牌聚能”时代。

但近几年，同仁堂药品质量问题频发。早在2016年，就因质量问题被点名6次，涉及翻白草、加味左金丸、熟地黄等多个品种。2017年，国家食品药品监督管理总局公布的22份不合格中药饮片名单，同仁堂也位列其中。2018年，“回收过期蜂蜜”事件曝光，导致市场监管总局直接撤回同仁堂“中国质量奖”称号。

与此同时，同仁堂的业绩也出现下滑，2019年更是出现了十几年来的首次负增长，中成药生产总量较上年同期下降约20%以上。

频发的质量问题，多少影响了同仁堂的品牌声誉，但其业绩下滑，虽然有行业因素，但也是长期“品牌透支”的必然结果。

企业品牌的延续，除了品质和口碑的长期积累，在不同发展阶段都会有“品牌聚能”期。企业规模的扩张，是品牌聚能的最直接路径。当企业进入品牌聚能期，如果质量、管理能和规模扩张差不多同步提升，那么品牌将迈上新的台阶。但更多的企业，在品牌聚能期，由于发展速度过快，在各方面留下漏洞，会很快从品牌聚能期进入品牌透支期。

品牌透支表现在五个方面：质量透支、管理透支、品类透支、机构透支和模式透支。同仁堂的品牌透支主要体现在后面两项——机构透支和模式透支。

所谓机构透支，是指公司在主营业务领域有众多的独立法人机构。各自业务甚至有大量交叉，良莠不齐的分支机构对品牌缺少忠诚度，根本不爱惜品牌，只会从品牌索取而不能给品牌以回馈。

同仁堂品牌旗下现在有三家上市公司，上百家子、孙、重孙公司，而这些公司中的绝大多数是控股公司，合并报表，共享品牌。近年来，包括蜂蜜事件在内的众多质量丑闻的主角都发生在各下属分支机构。数量众多的分支机构、繁复的股权结构非但不能提升管理效率，更成为品牌透支的最佳土壤。

所谓模式透支，是指公司尝试新的商业模式，但如果战略不够清晰，管理不够到位，导致失败，最后对公司品牌产生损耗。一方面，目前中国进入消费主导经济时代，并向丰裕社会迈进，尝试商业模式迭代对企业来说是巨大诱惑，同时也是迫不得已的选项。在商业被互联网全面改造的背景下，同仁堂却反向进入陈旧且社会口碑灰色化的直销领域，这种所谓模式突破十分令人费解。况且，作为一家国有企业，同仁堂在直销领域除了品牌口碑没有任何竞争优势可言。对品牌纯属透支。

随着现代医学的发展，传统中医“把脉问诊”、“开方抓药”模式越来越没有成长空间;而中成药市场也步入标准化生产，逐渐代替“手抓称量”的传统模式。而这两块(中医诊疗、中成药)，恰恰是同仁堂原来最核心的业务。

在核心产品方面，同仁堂旗下的五大核心系列产品——安宫牛黄系列、同仁牛黄清心系列、同仁大活络系列、六味地黄系列、金匮肾气系列，均无专利，也不是保护品种，在竞争中只有品牌优势，没有技术优势。

再则，同仁堂药店主营的高档保健品，多以礼品形态存在，属于低频产品，消费者的复购率不高。

同仁堂意识到了自身的困局，近几年来一直在寻求突破。

早在2001年，同仁堂成立同仁本草亚洲护肤中心，大举进军药妆领域。之后，陆续推出丽颜坊、同仁草本和伊妆三个系列化妆品，以及一些洗浴日化产品。

按理说，同仁堂做化妆品是有独特优势的：一方面，传统老店品牌支撑，宫廷传承本身就能成为传播噱头;另一方面，同仁堂有自己的药材基地，能为化妆品研发提供上乘的物料。

但很可惜，同仁堂过于着急，成立了一堆合资公司，推出各种品牌的药妆，不同产品各自为战，非常混乱。到2008年，同仁堂药妆收入仅为2000万元，而同类药妆品牌佰草集销售额超过3亿元。2009年，同仁堂药妆退出药房，选择走美容院线，最后也以失败告终。

2015年，同仁堂再次跨界，推出同仁堂凉茶和玛咖乌龙茶两款草本饮品，凉茶每罐310毫升，售价5.5元，乌龙茶更高达8.5元，而深耕品牌多年的王老吉和加多宝，平均价格在3.5元左右。虽然同仁堂凉茶添加了罗汉果、桑叶、凉粉草、淡竹叶四种药材，但似乎不足以弥补价格上的差异，更难以在王老吉与加多宝的垄断市场下杀出一条路。

2017年，同仁堂又拿下了直销牌照，开始了大规模的直销模式运营。商务部报备审批通过的直销产品有52款，包括灵芝孢子粉提取物胶囊、透明质酸海洋鱼胶原肽粉、阿胶参铁口服液、怡静口服液、玫瑰参酮片、茶多酚维C胶囊等保健品，这些产品与此前问题迭出的国内直销企业的产品线高度相似。

在中国，直销商业模式始终笼罩在社会声誉不佳的阴影之下，有关直销的负面新闻在商业领域总体负面中占比极高。将百年医药品牌，置于风险性极高的保健品直销模式之下，这是同仁堂品牌透支的一次跨越式迈进。

这些年来，同仁堂尝试了各种跨界，既有上述和中药材有较强关联的，也涉足了母婴、日化等弱关联性的行业，但这些战略除了掀起话题，并没有做出好口碑的产品，也没有真正为品牌突围找到一条正确的道路。归根到底，同仁堂的每一次跨界，都是在追热点、跟风，什么火就去跨什么，并没有真正研究自己的核心价值，去寻求最契合的突破点。

同仁堂咖啡店的官方名称叫“知嘛健康”，属于同仁堂健康的新零售业务。这一次在品牌的使用上，没有直接使用同仁堂的品牌。这种界线，一方面为了回避年轻一代对中医药的疏离感，另外一方面也是没有把同仁堂的品牌商誉全部押上去，是一个理性的选择。

北京富力城的同仁堂咖啡店去年10月开业，上下两层面积近500平米，一楼是咖啡、饮品、零售综合体验区，除了草本咖啡，也提供润肺茶、黑枸杞葡萄柚等非咖啡类的饮品。零号店占地四千多平米，从建筑外观到空间设置，都充满“网红”潜质。

说起来，这已经不是同仁堂第一次尝试跨界。近年来，这个拥有三百多年历史的医药品牌，一直在试图突破自己旧有的格局，寻找千禧时代的新蛋糕。最新推出的养生咖啡，则是同仁堂寻求品牌年轻化的一次尝试。随着95后、00后逐渐成为消费主力军，品牌年轻化成为企业绕不开的课题，尤其是历史悠久的老字号。

根据知嘛健康自己的说法，卖咖啡只是一个引子，同仁堂真正的目的，是线下门店二楼理疗区和三楼的诊疗区。公司的信心来自网红店时代的“大流量”——目前双井店的客流量能达到每天500-1000人次，“在大流量中，一定存在有健康问题的消费者，他们需要深度的咨询及医疗。”

知嘛健康的经营方式也在向年轻人靠拢。门店采取线上引流，通过建立社群产生“裂变”。医师、咖啡师在线录制直播，通过视频社交平台吸引流量。公司最终的目标，是打造大健康生态，将同仁堂门店、药店、中医馆、体验机构等资源全部接入平台，“成为亚健康慢病领域的数据公司”。

那么，这一杯咖啡，能否成为品牌突围的良药?

听上去，同仁堂似乎踩中了当前商业的众多热点：泛健康、网红店、新零售、大数据......但这些内容，对同仁堂的核心业务是加强，还是削弱?

这些年来，同仁堂在药品研发创新上一直缺乏亮点，除了吃安宫牛黄丸、乌鸡白凤丸这些传统配方的老本，几乎没有可打的新产品问世。身为政府认定的高新技术企业，即不高又不新，基本坐吃百年品牌红利。同仁堂在科技研发上的投入比，自2008年以来一直维持在0.5%-1%左右，远远低于高新技术企业3%的下限。反观其他医药行业，例如恒瑞医药，2019年研发费用率达到16.73%。近年来同仁堂研发费用比例虽然提升到1.6%左右，但依然处于医药领域垫底的位置。

产品研发跟不上，品牌缺乏核心关注点，或许才是同仁堂“病急乱投医”的根本原因。相比于其他中医药企业，云南白药把“伤科圣药”做到了极致，从止血粉做到牙膏，做出了非常清晰的产品线。片仔癀则在“热毒肿痛”领域做出口碑，片仔癀系列药品营收占比高达38%，日化等延伸产品仅占10%。而同仁堂无数次大手笔的投入，都花在与核心业务弱相关的领域，在研发上投入薄弱，管理和营销费用却高居不下。对于一个医药企业，这无疑是舍本逐末。

当然，作为一家三百多年的老字号，能够放下身段，拥抱新生事物，是一种值得赞赏的态度。但是，品牌年轻化，不仅仅是迎合新一代消费者，更重要的是，如何让自己保有源源不断的产品生命力。