谁能打败星巴克？

谁能打败星巴克？

• 来源:网络
• 更新日期:2020-09-21

摘要：图片来源 @视觉中国文丨新商业要参（ID：xinshangye2016），作者丨黄晓军COSTA 败北。这个英国老牌连锁咖啡品牌，日前关闭中国门店 10%、裁掉英国员工 1600 多人。它曾被视为星巴克中

图片来源 @视觉中国

文丨新商业要参（ID：xinshangye2016），作者丨黄晓军

COSTA 败北。

这个英国老牌连锁咖啡品牌，日前关闭中国门店 10%、裁掉英国员工 1600 多人。

它曾被视为星巴克中国市场最大的对手。2006 年入华之际，COSTA 就宣称 2018 年要开到 2500 家门店，拿下中国 1/3 的市场份额。

只可惜天违人愿。10 年之后，COSTA 门店数量仅有 350 家，以至于其不得不调整目标，只要 2020 年开到 900 家就可以了。

谁曾想，2020 年的 COSTA 门店不过 400 来家，还接连关闭了 10%。

与之相反的是，1999 年就进入中国市场的星巴克，可谓一帆风顺。截止目前，星巴克在中国内地 180 多个城市开设了超过 4400 家门店。

2019 年，星巴克营收达到 265 亿美元，同比增长 7.2%；期间中国同店销售增长 5%。此外，星巴克还预计 2020 财年内全球净增门店 2000 家左右，中国地区的增长率将在 10%-19% 之间。

强者正在走向恒强，追随者却一个个应声倒地。谁能打败星巴克？这成为了咖啡领域和八卦大众共同的热议。

1、星巴克 30 年来的游戏规则第三空间

1992 年，星巴克上市。但当时它还是一个区域品牌，165 家门店仅覆盖了美国和加拿大 8 个城市。

这是 CEO 舒尔茨的阳谋。他通过在单个区域密集开店，在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。

门店成了星巴克行走的广告牌。上世纪 90 年代，广告和营销预算仅占到星巴克每年销售收入的 1%，而同时期零售商的推广费用占比则高达 10%。

但密集的门店矩阵中，新开门店一般会抢走临近门店 30% 销售额。如果保证所有门店同店销售保持增长，就必须在当地固定的人群中抬高消费频次。

为此，舒尔茨将 第三空间 的概念引入星巴克。区别于住家和公司，咖啡馆成为了生活中典型的缓冲地带。

星巴克突然有了社区属性，并且密集的门店中，消费者能够很便利地与星巴克实现高度接触。数据显示，1990 年代热衷于星巴克的消费者，平均每月光顾星巴克 18 次，这是其他零售企业难以企及的。

直到而今，星巴克的第三空间依旧深入人心。

网上有段子就表示： 我刚才在星巴克看到一个喝咖啡的家伙，没玩手机、没带笔记本、没有 iPad，更没有和其他人谈事情。他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像个正常人。

为了打造这种极致体验的第三空间，星巴克也借助 GIS、Atlas 等商务智能平台，以车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成等为依据苛刻选址，搭建起庞大的零售门店网络。

尽管星巴克大多数门店的规模在 90-130 平方米，但它通常配有巨大的落地窗。来往行人从窗外就能直接感受到，店内的壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。

在社交的裂变下，星巴克成为了咖啡的代名词，就像现在的新浪微博之于微博。

每一个在星巴克市场辐射下的品牌要想崛起，都免不了与这个代表做比较，要么锦上添花，要么别具一格。

2、用更极致的第三空间打败星巴克

商业的较量中， 人无我有，人有我优 就是竞争力。在那些传统咖啡品牌看来，谁能做出比星巴克更极致的第三空间，谁就能打败星巴克。

COSTA 就是第一个宣战的。

入华以后，COSTA 渴望复制星巴克的激进扩张策略，其在 3 年内开设的门店数量就达到了星巴克 12 年开店数量的 25%，是星巴克同期发展速度的 2.5 倍。

到 2011 年，COSTA 中国的第 100 家门店开在了北京首都机场 T3 航站楼。这里号称 国门第一店 ，曾是星巴克在华北区盈利最多的店。

据其内部员工称， 不包括交给机场的物业费和各类管理费，COSTA 每月为这家机场店付出的租金高达 60 万元，是一家普通商场店月租金的 4-5 倍。

而在 COSTA 的门店中，黑色皮质双人沙发成为区别于星巴克的第三空间。

这套 2-3 万元的座椅配置，已经成为了 COSTA 消费者的标签性记忆。每当想去 COSTA 坐坐，他们总会先问双人沙发的位置还有没有。

尽管如此，COSTA 依旧没能成为星巴克的对手。行业数据报告显示，其品牌流量居于在列 13 个品牌之末，平均店铺流量也是倒数第二。

到 2012 年，中国咖啡行业消费量同比增长 18.83%，市场规模突破 100 亿元。这一年的星巴克，在中国市场遇到了韩国对手。

就算是半夜光顾，漫咖啡也是人声鼎沸；而这时的星巴克，恐怕早已打烊。

漫咖啡的成功，可以总结为与星巴克完全差异化的第三空间。前者会刻意避开星巴克所在的十字路口，去寻找相对安静的街角巷道。

就像两家门店不巧碰到一起，漫咖啡做旧和类似手工制作的座椅装饰，也能在涌入星巴克的人流中俘获一部分。

除此之外，漫咖啡为迎合本土消费特征，还做出了许多改变。考虑到中国人不喜欢自助取餐，便提供送餐服务；考虑到中国人乐于聚会，于是就将桌子做大一些，能够容下五六人甚至更多。

以漫咖啡为代表的韩系咖啡，是距离比肩星巴克最近的对手群体。只是在 2016 年前后，韩流文化随着限韩令等一度退潮，豪丽斯被供应商追债、ZOO COFFEE 被中资接管、漫咖啡和咖啡陪你也迎来关门潮。

星巴克似乎战无不胜。

3、无限游戏逃离星巴克的游戏边界

围剿星巴克的咖啡品牌已撤退大半，用星巴克的套路攻击星巴克，已被市场验证为无效。

这就像当年诸多社交软件围剿微信一样，最终尘归尘土归土。到最后，阿里醒悟到：能打败微信的，肯定不是进入微信的游戏边界内，并且遵守微信游戏规则的玩家。

所以，钉钉后来的另辟蹊径取得了成功。

咖啡 + 第三空间 的边界里，中国本土创业者开始新的探索。

▍首先是一场跨品类的对标向星巴克拥来，第三空间可以不配咖啡，配点茶饮如何？

在拥有悠久茶文化的中国市场，茶品类对星巴克的冲击，可能比同行更为明显。数据显示，2001-2003 年，国内人均茶消耗量为 0.38 千克 / 年；到了 2011-2013 年，这一数据则翻了近 3 倍，变成了 1.04 千克 / 年，年均增速达到 10.89%。

更为本地化的饮料品类，吸引了资本的关注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它们被视为中国市场的 下一个星巴克 。

大规模采集能力、源头品控能力、拼配茶比例调配能力、从上游获得消费新趋势的能力……每一个新式茶饮品牌都在资本的喂养下，构筑强势的后端供应链。

而 对标星巴克 ，它们在第三空间的打造上也粗具成效。

90 后、95 后年轻一代成为了主力消费群体，他们对 咖啡 + 第三空间 的组合早已产生了审美疲劳。在聚会、逛街、看电影等休闲娱乐后，他们不再愿意去星巴克坐坐，那里浓厚的商务气息并不是这群年轻人喜欢的。

相比之下，新式茶饮店更符合他们的口味：时尚、个性，还适合凹造型、拍照。

一开始，新式茶饮的第三空间其实在线上。微博是所有年轻人的第三空间，喜茶的创始人聂云宸会在这些社交渠道与消费者互动，并收集反馈意见。

聂云宸称，喜茶自创的芝士奶盖茶，就是从这样的数字第三空间中获得的。他发现，芒果和芝士的微博搜索量很大，加上当时流行的奶盖茶，爆款单品就这样一蹴而成。

喜茶的第一家门店面积不过 10 多个平方米，而今却尽是 300 多平方米的大店。

通过不同形式的桌椅组合，喜茶还提供了对坐、反坐、围坐等不同社交场景，满足单人桌到 6 人桌的用户需求。

作为咖啡品类的替代品，新式茶饮成功抢占了星巴克部分消费场景。

▍其次，咖啡不止于第三空间，它也可以走向无限空间。

连咖啡、瑞幸等外卖咖啡对第三空间不再热衷，它们运用互联网思维和 O2O 打法迅速走红，成为了办公室咖啡的新潮流。

瑞幸创始人钱治亚还曾表示：所谓的社交空间与场景，并不仅仅存在于物理空间， 人与人的社交更多发生在移动互联网上 。

喝咖啡这件事，不只在咖啡馆，任何一个你想喝咖啡的地方和场景，都是你的 第三空间 。瑞幸咖啡把这个喝咖啡的场景无限扩大了。

上世纪 90 年代，年轻人空闲时可能是围在一起聊聊天，分享一下近期所得；而今的年轻人，依旧喜欢与人交流，只是他们不需要再围坐在星巴克的角落，而是在脸书、推特、微信、微博，甚至抖音、微视上互动。

通过整理企鹅智酷数据得知，数字空间中分享与交流内容的 69% 来自 95 后用户，这是一批主力消费群体。

而在这样的第三空间里，星巴克以及众多传统咖啡品牌的身影少了许多，外卖咖啡却总能弹出对话框与人们沟通。

4、结语

其实星巴克也并非无敌，疫情这只黑天鹅依旧将它压得喘不过气。

6 月宣布大量关店后，星巴克在 7 月末也交出 史上最惨 的季度财报。财报显示，2020 财年第三季度，星巴克同店销售下降 40% 的同时，营收和净利也双双巨幅下滑。

庆幸的是，逃离了星巴克游戏边界的玩家似乎活得很好。

前段时间，喜茶创始人聂云宸财富总值超 40 亿的新闻刷屏。这个 1991 年出生的年轻人，跻身了新财富杂志发布了《2020 年深圳创富百人榜》。

第三空间下的品类突破，已经造就了第一批富豪。

此外，在整个传统咖啡品牌面临巨大挑战之际，曾差点因为财务造假而死掉的瑞幸再一次脱颖而出。据多家媒体报道，瑞幸管理层表示，目前，瑞幸 已实现单店现金流为正、整体盈亏平衡，预计 2021 年将实现整体盈利 。

咖啡在无限空间下，似乎比第三空间玩得很好。

推崇《有限与无限的游戏》的王兴就曾表示：有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界，也就是和‘规则’玩，探索改变边界本身。

有限游戏的参与者认为是有边界的，要在界限内游戏。而无限游戏的参与者认为没有边界，他与界限游戏，并且跨越边界，创造自己的规则。

这是关乎一种新的商业思维，也关乎着每一位创业者能否走出 赢家通吃 的魔咒。

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