好的营销会被模仿 最好的营销是专用品

好的营销会被模仿 最好的营销是专用品

• 来源:曲高和众（ID：m15875）
• 更新日期:2018-03-31

摘要：六个核桃是河北衡水一家公司生产的产品，1997年这家公司就成立了，到2006年产品销量也只有3000万元，主要是在周边农村销售他们的核桃饮料。2005年开始做广告扩大营销规模，诉求点是“核桃更多，营养更多”，市场自此开始有起色。2009年，他们发现了“补脑”这个定位点，发明了“经常用脑，多喝六个核桃

　　六个核桃是河北衡水一家公司生产的产品，1997年这家公司就成立了，到2006年产品销量也只有3000万元，主要是在周边农村销售他们的核桃饮料。2005年开始做广告扩大营销规模，诉求点是“核桃更多，营养更多”，市场自此开始有起色。

　　2009年，他们发现了“补脑”这个定位点，发明了“经常用脑，多喝六个核桃”这句广告词，请陈鲁豫代言，在河北农民频道推广，六个核桃开始走向腾飞之路。后来，六个核桃又发现在“最强大脑”、“诗词大赛”等智力类节目中做广告的营销点与其产品关联度很高，到2016年六个核桃成为单款销量近百亿的饮料品牌。

　　六个核桃成功之后，山寨他们的产品很多，诸如八个核桃、六千核桃、六大核桃、六亿核桃，大个核桃等等。有些山寨品就是想以假乱真，让消费者误认为是六个核桃，属于仿冒，也有厂商想夺取“补脑”这个卖点。不管怎么说，一个产品成功之后，仿冒者是很难复制的。

　　这便是我们所说的营销的独特性，好的营销总是会被同行抄袭，最好的营销天然自带壁垒，是厂商独享的营销方式。

　　2013年12月12日，央视年度经济人物颁奖现场，雷军和董明珠赌5年后的销售额谁更厉害，当时小米风头无两，销售两年，营业额就蹿升到300亿。格力是空调行业的老大，销售已过1000亿。打赌只是一种临场情境产物，并不为真。主持人问马云看好谁，马云说看好董明珠，因为小米的成功主要是营销创新，而营销创新很容易被模仿。

　　我琢磨马云说的其实只对了一半，表面上营销没有壁垒，没有专利，营销无法保密，你怎么干，别人怎么干即可。深思一下，并非如此。最好的营销总是能结合公司内外各种因素，是很难被完全模仿的。

　　小米网络销售手机成功之后，几乎所有的公司都大搞网络销售模式，最后只有华为的荣耀算得上成功。乐视手机采用更激进的价格策略，也一度接近小米的营销模式，后来在各种事故中倒下。

　　容易被拷贝的营销模式，赚钱机会比较短暂，只有不易被模仿的营销模式才能较为长久地赚钱。

　　多年前，许多行业相继发现了央视广告的巨大威力。于是，保健品热、白酒热，DVD热相继登场，广告就像膨大剂一样迅速让勇敢的投资者赚到不少钱。这样广告资源价格必然水涨船高，直到无利可图为止，这是经济学的基本规律。

　　能够创造出一种好的营销方案已经很幸运，就算赚钱机会短暂，赚到钱也不错。创造难以模仿的营销方法则是企业营销的最高境界。

　　通常来说，难以模仿的营销方法有下面的一些类型：

　　第一，在人们的头脑中扎根定位。

　　不管你信不信，《定位》这本书的思想深刻影响了消费品行业。定位的核心观念在于强化了先入为主，就是六个核桃率先发现了补脑与核桃的联系，中国人有认为吃核桃补脑的传统，被六个核桃率先大规模挖掘出来，强化成很坚固的定位。类似的例子非常多，王老吉凉茶占据了不上火的卖点;坊间莫名其妙开始传茅台酒不伤肝;耐克绑定了运动精神;可口可乐牢固占据了自由自在的生活观念等等。

　　消费品通常没有很高技术壁垒，主要靠在消费者心智中的定位击退模仿者。快消品单件价格便宜，一个好的广告往往就能促成销售，营销的独特性是最主要的竞争力。

　　第二，找到企业特有的资源禀赋。

　　华为运营商业务部2016年营收437亿美金，位居第二的爱立信只有260亿美金。在列强环伺中起步，一步步成为行业老大，其独特的高强度营销发挥了巨大作用。

　　仅以最近几年超越竞争者这段时间看，华为营销主要是落在满足客户的需求上。电信设备行业是每单的竞争，每个公司打法，每单的具体操盘方法彼此都非常清楚。华为的打法没有秘密，竞争对手难以模仿的主要原因是，他们的流程以及积累下来的响应客户需求的方法不及华为高效，成本太高。这样跟着华为的方法搞成本太高，反应慢，按着自己的方式，市场就逐渐被华为蚕食。

　　作为步步高的后裔，OPPO、vivo手机做得风生水起，OV营销特点鲜明，重度广告轰炸加上密集的店面销售，是最传统的营销方法。OV的产品策略采用中等的配置，中偏高的定价，销售非常强悍。后来，OV被人污名化为高价低配，也有人觉得“广告说五百遍就是废话，说一千遍就是真理”。事实上，OV结合自己的特点，发明的与渠道共享利益、合理分工的方案很难被其它厂商拷贝，其他厂商明知道他们的打法也学不来。

　　第三，垄断营销资源。

　　互联网爆发起源于1990年代，1995年约翰·钱伯斯出任思科公司首席执行官，他是一位营销天才，非常善于造势营销。他通过一系列的方法，把思科打造成网络设备行业的领导者。在具体销售上，思科建立了广泛覆盖的代理体系，并创造综合的给代理赋能的方法。

　　就像许多消费品广告轰炸加地面渠道深度营销一样，思科在工业品行业创造的这种打法所向披靡，击溃了一系列的竞争者。

　　现在网络设备虽然已经从高科技热点产品中蜕化为普通工业品，但思科的行业地位仍然坚如磐石，很难撼动。其中一个重要原因是思科垄断了销售渠道，在位玩家与思科形成了很好的利益创造、利益分配体系，建立了较为坚固的防火墙防止新进入者。

　　这只是一个粗线条的描述，在实际的销售中，仔细观察一个行业诸多公司，营销完全相同的情况是很少的，每个公司都有自己的方式。

　　公司的营销方法总是在实践中进化，优秀的公司在进化中找到自己独特的法门，平庸的公司通常更习惯于按部就班。通常营销总是先发现有效性，之后自然形成独特性。

　　小米起初尝试在网络上直销手机，大获成功之后，通过各种手段强化这个营销方法，很快形成了对其它厂商的营销壁垒。最近，小米又在探索大店直营销售的模式，开局良好，其它厂商对小米新营销模式反应迟钝，如果小米之家模式真成气候，又构成了对其它厂商的新壁垒。

　　华为也是在实践中不断修正自己的营销模式，解决一个个具体的难题，注重内部经验交流，非常有效的打法会较快地传导到整个系统，日积月累形成强悍、说不清楚，难以抄袭的营销壁垒。