用游戏方法也能复制一个拼多多？我用这1万字详细和你说一说

用游戏方法也能复制一个拼多多？我用这1万字详细和你说一说

• 来源:网络
• 更新日期:2020-06-28

摘要：创业或者做产品时，用户洞察是一个绕不过去的词，它可以帮助你准确判断市场、留住核心用户、并不断放大用户价值。近些年，用户洞察做得好的最典型案例之一，当属拼多多。创始人黄峥

创业或者做产品时，用户洞察是一个绕不过去的词，它可以帮助你准确判断市场、留住核心用户、并不断放大用户价值。

近些年，用户洞察做得好的最典型案例之一，当属拼多多。创始人黄峥在创办拼多多之前，是一家游戏公司创始人，在游戏创业过程中，基于他对用户的洞察和深挖，孵化出了“拼团”，也就是拼多多的前身。黄峥运用游戏行业的用户留存和裂变方法，使得拼多多在早期快速崛起。拼多多现在已成为仅次于阿里巴巴的中国第二大电商平台。

游戏行业和其他行业的不同之处在于，游戏行业售卖的是精神愉悦，为了让用户付费，游戏公司比别的公司要花更多的时间做用户洞察，使得用户更愿意付费。因此，游戏行业可能是对用户洞察做得最好、最仔细的一个行业。

本文的分享者是王牌游戏创始人兼CEO刘智君，是一个游戏行业创业老兵。 2012 年初，他个人投资 50 万元，创办上游信息，占股90%，到 2013 年中，公司即以 13 亿元并购给了上市公司掌趣科技。他的代表性游戏产品《塔防三国志》，单产品利润过 4 亿元，最高的单个玩家付费超过 400 万元。

2019 年，刘智君重新创业，方向是手机游戏的研发及发行，并在今年拿到了快手等公司的投资，如今月流水已经过千万，整个公司今年能实现 5000 万左右的利润。

刘智君一直身处产品一线，接触和研究过十多种类型的用户群，所以，他分享的案例和用户洞察方法论全都来自他的实战总结。

在刘智君看来，游戏行业的用户洞察，相对其他行业来说是高维度认知，黄峥正是通过游戏行业用户洞察认知的迁移，将用户洞察的打法运用到电商领域，找到了把用户生命周期和价值延续更久的方法，从而成就了现在的拼多多。

这些用户洞察认知，不仅可以用于电商，同样也可以复制到其他各行各业。刘智君还认为，用户洞察其实没有那么神秘，它只是获取正确认知的方法论。

需要提及的是，本文长度超过 1 万字，仅是刘智君分享内容的20%不到。他是水滴产品学院的产品进化营第五期导师。也欢迎你报名进化营(点击阅读原文即可)，一起深度探讨。现在，不妨先深入听听刘智君的分享及带给我们的启发。如下，Enjoy：

01

从用户洞察角度看拼多多的早期崛起

我为什么能给大家讲用户洞察?因为游戏行业的用户洞察比其他行业做得都要好。

游戏行业卖的就是精神愉悦，用户只是为了精神那一刻的愉悦付费。一个人在游戏上花钱，买的可能是荣誉、幸福、兄弟感情、朋友等，这就会导致我们每天都要思考：怎么运用用户的消费心理，让用户更愿意付费?

黄峥创业最早是从做游戏开始的。他当时做的是网页游戏，那款网页游戏打的是色情擦边球，目的就是只抓人性、吸引男生、带来冲动付费。

拼多多是黄峥在游戏创业中的小尝试，最开始叫“拼团”。他发现拼团业务的用户传播和裂变效果非常好，所以不断加码尝试，长成了现在的拼多多。

黄峥当时转向拼多多，就是利用了游戏行业整个对用户的足够洞察和深挖，把它转化成用户层次的高维度认知，以高维度的认知去打相对来说对用户挖掘不够、分层不够深的电商行业。

黄峥发现通过拼多多能把用户生命周期和价值延续得更久，他也解答了我一直在思考的问题：怎么利用游戏行业的认知去做平台化的东西。游戏行业最大的问题是生命周期问题，一般一款游戏的生命周期只有一年，现在大部分游戏的核心周期就是半年，非常短暂，需要不断尝试新产品。

从用户洞察角度来看，拼多多为什么早期能脱颖而出?

我觉得有两点：

第一是对核心用户群的把握，并通过用户需求带动裂变;

第二是它能做到用低价付费做成付费转化，并实现用户高频的每日登陆。

在游戏领域，这些其实都是最基本的玩法，我们二十年前就在做。

拼多多的整个核心用户是女性用户，在我看来，它跟淘宝有很大差异。淘宝的核心用户是商家用户，它一直说做天下没有难做的生意，但拼多多一开始定位的其实就是“女性用户+价格敏感型”用户，并基于用户特征做了很多设计，如“群砍价”模式，因为很多女性用户的一大特征是，对价格特别敏感、精打细算，女性也有较强的信息表达欲，愿意大量分享，女性相对来说也更容易示弱，还有从众。“群砍价”正好结合了用户心理，同时他也做了低价，于是快速变强。

这是我截的两张拼多多做用户留存的图片，它的核心目的是每隔几天监测目标留存，这都是游戏的基本做法。

第一张图片针对的用户群，是有探索成就欲望的用户。红框一行有四把锁，需要用户来解锁，我们游戏会不断优化前一部分解锁到后一部分解锁的剩余人数，升级一个版本以后拿这些数据来验证有没有达到我的设计目的。这也是游戏行业做用户调查做得好或者多的地方：我们会不断把每个用户洞察都做到特别细。

第二张图片的功能是希望用户在前七天能每天登陆，目标用户是喜欢占小便宜、但个人时间价值较低的用户。整个拼多多核心用户群就是三四五线城市的用户，大部分用户的时间价值都比较低，大部分女生都会以家庭为主，每天有大量闲暇时间，所以她们愿意去占一些小便宜。

和别的公司相比，我们可能更擅长的一点是获得用户的时间。我们游戏行业都会做一个时间表的用户设计，跟每天上学一样，通过 21 天让它变成用户的习惯，只要不是有特别大的变化，用户基本一直会长期玩半年或者一年以上。

做用户留存时有三个维度：

第一是能让用户留得更久，这点大部分产品都能考虑到;

第二是让用户来的频次足够多;

第三个维度，是让用户每次来的时长足够长。

和拼多多不一样的是，淘宝之前更关心第三个维度，更关注商家层体验，现在它大量直播，就是希望每天能让用户来得更久。

用户洞察看起来是一个词，但是在我看来，用户洞察就是我们每做一个事情都会考虑用户对什么感兴趣。想要做好用户洞察，你就要把它作为一个方法论，或者变成你自己血液里的东西。

每个人的用户洞察模型都是一万小时训练，训练后变成身体和血液基因的一部分。

02

用户洞察的价值和方法论

整体来说，用户洞察就是高效获取认知的方法论。用户洞察可用来确认认知的准确程度，认知准确才能保证决策准确，没有足够高的正确认知，决策就会错误。

在高效获取认知时，如果不考虑用户层面，用户准确度可能只有70- 80 分，如果考虑用户层面、思考足够全面和深度，会让我们的整个认知达到 90 分。

为什么用户洞察能帮助我们获取正确认知?

因为人都是感性且自私的。我们刚出生时，所有角色都是以自己为核心，习惯成自然，慢慢习惯了自我中心，这是人的天性。但等到我们做产品，比如说我喜欢钓鱼，我就认为钓鱼的用户群就是我这样的，其实这是完全错误的。因为钓鱼的用户群有海钓、有池塘钓，有鱼塘钓，有高级、低级、初级之分。用户群画像应该非常精细，如果把自己等同于用户群，你的产品和服务可能只会服务于跟你画像吻合度很高的用户群，你的用户会变得很窄。

以我举例，在我第一次创业时，我的目标很简单，就是要做赚钱的游戏，量化目标以后，赚几百万收入就可以。

我特别喜欢猫，猫的形象很可爱，觉得大家都挺喜欢猫的，所以决定做一个以猫为题材的游戏。

猫这个游戏，我们五个人做了三个月，但后来在做的过程中，我们开始冷静下来想，我们目标用户到底是谁，猫题材的目标用户能不能帮助实现创业或产品的目的。如果要实现我们的创业目的，肯定要找在游戏里愿意大额付费的中国用户，猫题材的明显用户群是女生或者年轻用户，而愿意大额付费的中国用户集中在30- 40 岁男性之间，基于这群目标用户开始思考，这些人喜欢什么游戏题材，最后我们才选择了三国题材。

如果在这次创业中没有想明白谁是我们的目标用户，我们以自我为中心，喜欢什么做什么，那一定会失败。事实上，最开始做猫题材的游戏，这一次错误决策浪费了我们三个月时间。创业产品上线全周期就六个月，而我们浪费了三个月，之前三个月的美术70%重做，团队也伤筋动骨，好多人离职，最后请大家吃了好几顿饭，大家才愿意留下改美术，求爷爷告奶奶哄着留下，当时每个部门就一个人，这个人走了，这事就黄了。最后我们做出来的美术也没好多少，但就挣钱了。

当时，我们还做了更为细致的用户洞察，我们发现用户只在前十分钟关注游戏人物的美术头像，过了这个几分钟，用户对头像就不怎么在意了，美丑都差不多，所以我们就复用头像，不同的人物用同样的头像，对用户分层，这让省了我们很多美术资源，降低了成本。

所以，基于目标用户洞察，算是挽救了我这次创业。

后来，对多年来的用户洞察实战经历，我做了提炼，总结出一个基于用户洞察决策的方法论，核心是三条，大到公司决策、产品决策，小到给我们家找阿姨.

所有的事情都会考虑这三条：

目的——为什么要做?

目标用户——主要为谁而做?

量化目标——要做到什么程度?

好多目的是感性的，我们通过量化目标，把它变成理性的东西解决：要做到什么程度、做到多少分，把它变成可量化的东西。

03

如何在创业各阶段做用户洞察?

在我看来，创业分为五个阶段：

第一个阶段：定战略。确定战略方向，确定用户是谁。最重要的阶段，如果战略方向错了，创业就会南辕北辙。

第二个阶段：找资源。做这个事能有多长时间周期，有多少钱。

第三个阶段：搭团队。搭建什么样的团队完成战略。

第四个阶段：战术落地。在事的层面，如何实现战略目标。

第五个阶段：团队赋能。在人的层面，如何实现战略目标。

我做的几次创业，可能规模不大，但还算赚钱。我对创业的核心总结是：在正确的时间做正确的事，不断把这个事情做的更长久。怎么样做正确的事情?基于认知。我发现，创业中的大部分决策都是基于脑子里或者团队的认知做出的，如果认知错了，决策就是错误。

创业有两种类型：

第一种是“看现在”，拿既有的认知创业，并在这个过程中不断优化认知;

第二种是“看未来”，我现在没有认知，但可以想方设法获得新认知创业。

我现在选的是一种，还是以既有的认知去创业。最近我们的新游戏立项，我就以这个举例，进行我的分享。

第一阶段

定战略阶段的用户洞察：最难的是打破自己的壁垒

定战略是创业最重要的一步，战略方向错了就会南辕北辙。这个阶段最痛苦的是创始人。

我要先想清楚我是谁、我有什么能力、要做什么，包括我有什么认知、有什么资源、能做什么，要真正清楚地给自己打分，让自己知道自己能做什么、要放弃什么、能放弃多久。

我的第一次创业相对比较顺，成功快，而且那时候我们家条件没有那么好，当时的创业动力是承诺老婆未来给她买房，让她坐上宝马;第二次创业时，所有人都反对，大家说你不缺钱，为什么要那么辛苦?于是以前的动力全变成阻力。那个时候我最大的痛苦是，我要想清楚我能放弃什么、为什么要这么辛苦创业。

我当时的考虑是，我还算年轻，希望能有更大人生价值，给社会做一些贡献。

创始人在第一次定战略的时候，自己打破自己的壁垒最难。

接下来是量化目标。我把我的资源全列出来，思考用这些资源能实现什么产品方向，有多大资源就做多大的事。如果你的梦想很大，能力还不错，但你没有做成你现在愿景的能力，我觉得很好的一个方法是跟随，很多创业不一定要做第一，这样就没有那么大的精神压力，或者跟着一个能达到你愿景的团队领袖也可以。

我们公司在定战略时，先定了三年愿景，希望三年后变成中国最顶尖的游戏公司。

接下来我们会拉着团队做每个人的个人画像，弄清楚每个人的能力模型，擅长什么，短板有哪些，比如说人力四象限、敏感点、性格、业务能力、行业能力，并且我们一定要对每个能力给自己打分。

做个人画像的核心其实是创始人，因为自知是第一步，先洞察自己、洞察本心，然后再考虑做事，如果起初想太简单了，最终事情肯定也成不了。

做个人画像有什么用?比如说业务能力，我会看自己在行业里排名大概在什么程度，在业务能力项上打分是多少，然后考虑到自身短板，要不我招人组建团队，补上我的短板，要不我就不做这个方向。

就我个人来说，我大部分打分项都是平的， 7 分就意味着我跟市面上大部分总监级别的人差不多的能力水平，只有到了 8 分、 9 分才有领先行业的核心竞争优势。

有了这些量化后的个人能力模型，想问题做决策时，就能靠数据说话，多些理性，少点感性，我才决定我要做什么。

如果我得分不高，能力不行，“三年后变成中国最顶尖的游戏公司”这个目标就有点夸张，不切实际，根本实现不了，还不如定个中国前一百或者前一万的目标，这样也好实现，人也就不会那么痛苦。野心和能力的差距就是人痛苦的地方，每个人最痛苦的地方大部分还是在这。

比如说，我会考虑我对行业的认知，我擅长研发和运营，缺少市场谋划，缺渠道。这样，我可以让团队其他人来帮我补这个能力。当然，我也可以努力补足这一块能力，但是就没有更多精力做其它事，因为人的精力有限。

比如我情商低，我不擅长做人力方面的工作，因为人力工作要大量跟人沟通。

为什么我拉着我老婆跟我创业?

她情商高，她能补足我的短板。

又比如，我身体已经没有那么强了，我就需要一线的制作人帮我顶很多耗时间的活，我更多付出脑力，而不是体力。

我也会考虑我的“上进”、“自省”等 维度。自省层面关注我还能不能继续成长，有的人认为自己已经天下无敌了，这种人基本上就被淘汰了，因为知识是在不断更新变化的，但是你已经停止了。

因此，对于团队中的高级人才，我大部分关注他们的“自省”维度，就是他能不能不断地定期复盘，总结，知道自己的不好，定期学到别人的东西。

我们想明白了自己和团队，接下来考虑产品层面，确定目标用户画像。

拿我现在做游戏来说，用户模型很多都是确定的，现在不确定的是用户群年龄和地域，地域不确定是因为我们做的是全球产品，所以要考虑哪个国家是投入重点。

我们其实已经知道大致的框架了，但我们还要为用户做很精细的画像，到底是为25— 34 岁用户群，还是为18— 24 岁的用户群做产品，不同的用户群，我们所用的题材会完全不一样。所以对用户群画像要做得非常具体和清晰。

我们会通过大数据网站和专业数据平台，以及用精准投放测试与利用行业人脉等信息渠道获得行业数据。

大数据网站：比如通过百度指数、谷歌趋势等能获取到行业的宏观数据，看到竞品的概括。

专业数据平台：直接看到游戏的数据，我们基于这些数据做算法，筛选各个国家的数据，做进一步的竞品分析。

精准投放测试：投放是最容易获得数据的，我们会直接投放广告，获得大量数据，直接看用户到底喜欢什么。这跟传统的做法不一样，以前大部分的数据决策，是一个版本上两个方向，一个功能做两遍，经过一周到两周的线上验证，确定A是对的B是错的，虽然有效但成本是两倍。而我们会在做产品之前先在市场做投放，做MVP(最小可行性市场测试)，大部分人把MVP当做一个产品，我则把MVP当做一个用户洞察的功能，每个功能都可以做MVP。

行业人脉：如果我想，基本能拿到竞品的核心市场数据，这样的话，基本上在产品大的方向上，正确决策的概率就会非常高。

当然，还有很多传统的如市场调研问卷之类的方法，就略过不论了。

做完这些得到的结论就是这张图。就是这样的东西，就是排序。

最后确定的是针对35- 44 岁的用户群，他们反倒消费能力更高，最不重要的就是18— 24 岁这段，因为消费能力低，虽然一个月能花三四百元，但我还赔五十美元，其实游戏投放很贵，比电商投放还贵。

在确定地域方面，最后我们发现，基于35- 44 岁年龄段，反倒是中国用户群的付费能力更大，然后才是美国、韩国、欧洲、日本。这对我们有什么帮助呢?因为我们要做多语言的版本，每个语言包都需要花成本，我们会基于不同国家看未来整个语言包的成本重点往哪个方向走。把这些确定了，最后战术落地的时候才能决策准确。

接下来，我们会做MVP市场测试。

以前大部分情况是问问用户群，在公司内部大家凭感觉判断市场喜欢哪个风格，这导致精准度很低。我们是直接在脸书上进行了三种素材风格的广告投放，直接在市场层面做测试。

方向验证上，第一次预算花了将近一万美元，主要观测点击率、转化率、留邮箱地址数这几个指标，看预约情况，用户看到这个游戏图以后会不会点击下载，如若喜欢这个游戏，他就留一个邮箱地址，从中我们判断到底哪个风格用户更喜欢，更感兴趣。

最后得到的数据，我们发现跟之前公司内部想象的完全不一样。

通过这个测试，我获得了什么呢?

第一，我的方向肯定是准的。

第二，我知道了广告成本。游戏主要成本不是研发成本，是广告成本。如果我的成本有市场竞争力，比如说我只是别人七成价格的获客成本，我的利润就能比别人多不止30%、40%，而是60%、70%，这样我就敢砸广告获客，因为竞争对手跟着我们砸广告的话，他们就是亏钱的。

第三，我们发现测试题材的点击率比我们的标杆产品好两到三倍，如果用这种美术风格的话，广告价格是市场的一半，这基本上就能保证这个事的成功，决定了这个游戏产品能做成全球领先的产品。

这其实是因为我们大量用实际的数据来做MVP验证，得到更准确的认知，进行用户洞察。

最后，总结下定战略阶段用户洞察的三条方法论：

第二阶段

找资源阶段的用户洞察：找的是时间资源

用户洞察其实是无处不在的，找资源层面，大部分人认为是为了钱而找资源，在我看来，找的是时间资源。

我会了解时间窗口的机会有多大，首先找创始人，然后是战略投资人，最后才是财务投资人。

一开始我们想清楚需要准备花多久的钱，用来支撑战略。从用户洞察角度来说，主要投资人的类型其实就两种，战略型投资人和财务型投资人，但我觉得可能90%的人都没有考虑过投资人的需求，这其实也要做用户洞察。

我们融资的时候，会研究每个地区的投资人，核心是投其所好。每个人都有不同的喜好，我们一般在面谈前，会看他们的过往投资项目，知道他们感兴趣的是什么：有些人对数据感兴趣，有些人感兴趣愿景，每个人不一样。这其实有点像面试，只要打透他、知道他喜欢的东西，成功率至少会提高百分之三四十。

其实大部分投资人在最终决策的时候都很感性，我很少见到理性的投资人，一条一条去算数据。大部分人都是觉得这个人说得愿景很好，能说服他，他就愿意投了。我们还会考虑他反感的东西。总之，我们的经验就是，把他喜欢的东西放大。

战略投资人和财务投资人思路完全不一样，财务投资人是看他什么时候退出变现，战略投资人看他能不能收购你，或者未来的业务能不能跟他们协同。

找战略投资人的时候，我们会排一下行业公司的名单;我们还会考虑一些有钱的美元基金，会看一看他们投资的所有游戏公司的目录。

下一步我们会量化目标，比如什么时候获得多少的钱、估值多少。因为我还算财富自由，会更偏向战略投资人，因为他对我的业务有帮助，所以我们会考虑更细的一些东西，比如战略投资人一般要考虑战略补充、长期协同、市场补充等。

基金一般更偏重财务层面而不是业务层面。我会考虑我们的优势是什么，要主动找到他们，而不是碰运气，因为如果没有考虑目标用户的话，大部分情况下面试的成功率都很低;

另外一个是对自己和产品战略的认知，如果经过几轮融资以后发现挣不到多少钱，就先别考虑那么大的战略。

第三阶段

搭团队阶段的用户洞察：核心是团队认知

对于整个公司来说，我以前认为业务部门非常重要，但我这次做产品后发现，人才更新速度非常快，除了创始人之外，人力部门是最重要的。

考虑核心目标用户需要考虑两件事情：组织和个人。第一次创业时，我考虑的更多是个人，因为当时我们只是想做一个小企业和一个小产品，能赚钱就挺高兴，现在变成公司后，就需要考虑组织。

组织并不只是一堆人，组织最大的价值是认知，然后才是一堆人。组织其实就是把核心的认知建立起来，手可以经常换，但头很难换。以前我们会把整个团队比作一个木桶，后来发现：木桶的核心是认知，是实现战略目标的第一要素。

举最简单的例子，我现在要开饭店，认知模型是至少厨师知道怎么做菜好吃，最终落地是帮厨做菜，厨师长核心的就是建立什么样的东西好吃的认知，有了认知以后，他才知道缺什么人，招什么人，而不是上来就说我要招技术，招美术，招策划。

比如说，我现在要做游戏，我要看他的认知是什么水平，这个事情只有创始人能做。如果你不做，就会出现两个人的认知是重合的，如果招了两个特别高级的程序员，有一个人的认知会被浪费，因为正常的话，有一个人配合落地就好，这样成本会低很多，况且还可能会出现打架的问题。

前期我们会大量规划这些事情，考虑每个阶段需要什么样的人，什么时候进来，之后进行强制排序。这是基于全局做产品的洞察和目标业务的洞察。

在我脑子里有了木桶的形状后，我才会去找每个个体的板材。怎么样定高质量的板材?比如我们在搭团队的时候，我们会让每个BP跟招聘方最少聊两个小时。我们会很看重人的性格，比如说投放，我们基本不找外向型的人，因为投放需要做大量数据分析，周六周日也要在家办公，外向的人坐不住。我们也会考虑每个人的基础四象限，如之上这些，是很难改变的。

确定了板材的核心业务能力后，制定出一个共同的招聘标准，开始走流程，实现人才化、项目化。尤其初、中级的管理层，在提招聘需求时候，能提7- 8 条，希望能够招到完美的人，但其实永远没有完美的人，我们一定要知道哪个最重要，有哪些东西可能不行。

之后我们会有一个打分。举个例子，真正的学习能力是自己的，只要足够聪明就可以快速地吸收知识，足够自省才能不断学习，工作能力就是情商+智商+综合。我沟通能力不是特别好，但在业务方面没有问题，可以通过智商知道对方想什么，目的是什么，快速解决目的，所以一样能解决沟通能力。

创业团队最大的难点是市场和人才。因为创业团队没有品牌，没有钱，工资打不过别人。小公司最稀缺的是认知，不是人。比如说，如果问你现在想找什么样的人，你肯定说其实我希望能够有一个认知，基于这个逻辑和目标，你就知道可以做很多东西，核心其实是自己。这时候我们的目标用户是认知方，因为他们有主动权，这时候需要确定时间、质量、花多少钱，只要找到并打动对方。打动他不是靠钱，这其中也有很多方法论。

我们更关注高级的认知。举一个例子，我们每个月必须有六次去判断行业是不是跟我们一样的水平，看看行业内是不是有其他人做得比较好，明确知道行业的水平。如果你是S级(行业Top 20)的公司，必然能够做到S级的水平，最终达到S级的行业地位，只是一个时间的过程。认知不能只靠运气，因为运气不长久。

之前为什么欧盟行业的商业咨询做得特别牛?因为他们大量吸收认知，但中国在在这方面比较弱，大部分情况还是在人的层面。这说明我们的认知效率要提高。

第四阶段

战术落地阶段的用户洞察：价值观统一和频繁自省是关键

战术落地就是从市场的层面实现战略目标，目标用户是项目的头部、腰部、手部团队。头部是认知团队，腰部是管理层，手部是执行团队。量化目标前期，首先会考虑意识层的质量标准统一，因为认知最重要，质量标准统一才能守住目标，中后期让行动层按质量标准不断优化达标。

拿做游戏来举例，怎么做意识层的统一。我们会在立项前的一个月，让头部管理层坐着，不让他干活，天天坐在那里想，定好研发团队的价值观。公司有公司的价值观，但是不同的项目有不同的研发在管，比如强调数据为主，比如想着怎么提高质量，最后把流程标准化。前几个月做的是标准化的东西，我们会把每个价值观具体落到每个层面。感性内容部分是用户第一优先+数据为王验证，理性内容部分是数据为王优先+用户第一印证。

下一步是制定质量标准及评判方式。如果产品质量定的是 90 分，跟客户端的同学要求怎么才能做到 90 分。大家通过具体的方法，制作导图把价值观同步出来，对于客户端的同学来说，最主要是用户体验，其实美术的用户体验做不好，一样有质量问题。接下来我们会对他们做重点培训，最后是团队协作，大部分程序最后认定后，才是讨论运行效率，怎么样让用户觉得流畅。

这些东西一开始都要做。之前我们做过一次内部投票，发现大家的很多认知是错的：所有的同事都会玩手机游戏，大家会知道什么是他最在意的，但游戏的稳定方便是基础和底线，而不是核心价值，核心价值是游戏好玩、变得更强。

通过外部打分你会发现，我打的分和别人打的分不一样，这时候才能发现自己错了。这时候要确定知道自己到底错在什么地方，不能因为有标杆，才能知道你是多少分。大部分情况下，需要不断提升认知、锻炼美术技巧、给用户提供更好的感受，通过这些不断确定什么样的制作能够达标，确保用户第一的价值观。

前期把信息同步以后，现在要做的事是未来认知变成标准化。在我看来中台的核心不是数据，核心是认知，各个项目疯狂认知、不断优化认知，每年需要分析中台，通过认知的中台，同步给所有新的平台。

我们公司会把价值观放在每一个细节，另外还需要频繁自省。因为我们有大量的质量评分标准，最后你会发现所有的量化目标其实都是为了自省，让不同的目标用户做决策，同时自己做自省，定了目标之后去验证有没有达到，从而反思是不是能够做得更好，这也是战略层面的问题。

第五阶段

团队赋能阶段的用户洞察：高频落地执行才能见到巨变

最后讲的是团队赋能。当我们有了事，也招了第一批人时，团队赋能的目的是在人的层面保障高质量的实现战略目标。

今天强调人很重要，人力是最关键的点，在人的层面，我们要不断保证质量、实现目标;目标客群还是项目的头部、腰部、手部员工;量化目标也跟战术执行一样。一开始我们快速搭建的团队绝不是最完美的，因为认知层面绝对不会最完美，所以才需要不断思考。

什么样的人做什么样的事， 70 分要做 70 分的质量标准，每个模块都可以定质量分。

人力层面的思考，我们现在做得不太好，还不够透，认知最多是 80 分，我们要求能做到 90 分，还需要时间。但不管是什么样的人，核心需求就这四项：钱、名、认知、感情，每个人的排序都不一样。透过这些核心需求，可以用不同的方法提升用户状态。

一个项目管理，主要在于状态同步，以前项目管理是管理进度，现在的项目管理是状态和信息同步管理。管理核心其实是通过项目管理让团队不断高效、信息量足够高。我们会把人力和BP放在一起管理，分工明确，每个人都有自己的模式和责任，最终把责任落实到人。

我们更多强调的还是意识形态的部分。周会的PPT我们肯定要看到团队的愿景和价值观，价值观需要不断给大家灌输，有点像做事规律和方法，让大家成为共同体。有的人可能最终结果达不到，这时候就要注重自省，优化自己的方法论和做事方式。月会每个月都开，时间压缩为半个小时，目的是提高团队积极向上的心态，增加腰部管理层的压力和动力。

另一方面是情感方向的赋能。最近我们准备搬家，在搬家这个事情上，员工就是我们的用户，我们坚持用户第一原则，三周有 62 个推荐项目，实地考察了 31 个;做了员工住址分布的数字化，确定了公司的位置范围;还找了优质专业团队介入，就是要让员工在新的办公地点感到舒适，无论是通勤还是办公环境之类，收集他们的准确意见，我们才能正确决策，达到目的。

加班时用户的状态非常差，还不如让他回家，这些要根据大家的需求进行排序，基于这些东西做流程;我们所有的办公室都很舍得花钱，办公室是用户每天都在的地方，感受爽就愿意来。我对钱特别抠，但会用在刀刃上，最后重新装修了办公室、加了空调等。用户洞察需要深入人心，我们会对手部员工，通过父母关怀的方式进行情感激励。

其实做了这么复杂、这么细的东西，都是为了实现规模化和复制成长。只有把所有东西做成认知中台，才能真的实现规模化增长，如果真的建立一个认知中台，就能发挥价值，一个人走了也会有另外的人的认知契合。还有一方面是自省，空杯心态的核心是自省。

最后总结一下，做所有的事情都抱着解决什么问题的态度来考虑为什么做;把用户第一作为全分析和准确性的保障，会让认知更准确;把感性化为理性。人其实都是在不断地创业，克服自己的弱点，然后让自己越来越强。